Pilar Jericó

¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes.  A continuación, desarrollo las tendencias en la gestión de personas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.

Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

1. Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar  a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
2. Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
3. Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
4. Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
5. “InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
6. Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
7. Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
8. Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
9. Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
10. Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

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El control por el control, podría ser el lema de muchas empresas. Un amigo que acaba de ser nombrado director general de una empresa multinacional estadounidense me cometaba su frustración en el desarrollo de la gestión de personas. Tenía la intención de presentar su plan estratégico en las distintas sedes, pero las múltiples reuniones y video conferencias entre Europa y la Central le impedían practicamente moverse de su puesto. Y me temo que sus vivencias están a la orden del día.

Llevamos años hablando de la gestión de personas desde enfoques más humanistas que mecanicistas, pero creo que esto todavía no ha llegado a la gestión de la organización en su conjunto. Muchas compañías están asfixiando a sus equipos con la petición de datos y más datos. No cabe duda que la información es crucial para la toma de decisiones, pero ¿cuál es el nivel realmente necesario para aportar valor añadido? ¿Cuál es el coste de sobrecargar a los distintos equipos con reportes de todo tipo? El tiempo es limitado. Si se dedica a elaborar informes, como ocurre en muchas organizaciones, es materialmente imposible dedicarlo a estar con los clientes. Según la física cuántica el observador incide en lo observado. Si nosotros nos orientamos a establecer ratios, estaremos influyendo en el día a día de los equipos.

Hace años trabajé con un directivo que solicitaba que se introdujeran en un ordenador todos los datos de compras a mano porque no podía esperar a que a las 8 horas del día siguiente el sistema se lo facilitara automáticamente… Su ansiedad obligaba a una persona a estar tres horas diarias tecleando una información duplicada . Algo absurdo, pero así sucede todavía ahora en muchas empresas.

Lo cierto es que cualquier cambio en este sentido tiene dos dificultades: Por un lado el miedo de los directivos, cuanta más crisis, más necesidad de control, lo que llega a generar sin duda más estrés. Por otro lado la cantidad de departamentos cuya única existencia se basa en el seguimiento de dichos datos.

¿El control aporta valor? Ojala que la crisis haga replantearse a muchas organizaciones estos sistemas y que pese más las funciones donde se crea valor que aquellas que simplemente responden a ansiedades de directivos o a justificaciones de puestos de trabajo.

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Dijo el poeta griego Eurípides de Salamina hace veinticinco siglos, “lo esperado no sucede, es lo inesperado lo que acontece”. Y así ocurre muchas veces en la economía y la sociedad. De repente, aparecen hechos inesperados que cambian de manera radical nuestro modo de entender la vida y que tienen consecuencias muy importantes. A este tipo de hechos el financiero estadounidense Nassim Nicholas Taleb los denomina cisnes negros. Taleb utiliza este término como metáfora basándose en lo que sucedió en Europa en 1697. Hasta aquel momento se pensaba que todos los cisnes eran de color blanco, pero los primeros exploradores provenientes de Tasmania llegaron con partidas de cisnes negros desmontando dicho paradigma. Hasta entonces, lógicamente, nadie era capaz de preverlo. Algo parecido nos ocurre a los economistas, empresarios, gobernantes o directivos cuando llega una crisis o aparece el riesgo de una pandemia (o Google, o Internet o tantos otros cisnes negros) Como dice Taleb, los economistas son extraordinarios explicando lo que ya ha ocurrido y pésimos previendo situaciones futuras. Por cierto, cuando Taleb expuso su teoría, al Banco Mundial no le hizo demasiada gracia.

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Este fin de semana Borja Vilaseca publicaba un artículo en El País titulado “Confianza en tiempos de incertidumbre” en unos días donde las noticias económicas son bastante oscuras. Como he comentado en el blog varias veces, creo en esta crisis también existe espacio para el optimismo, la innovación y las oportunidades. Por ello, el artículo de Borja es muy necesario (por cierto, es autor de un libro muy interesante sobre el eneagrama) y le agradezco la oportunidad de colaborar en él. A continuación recojo el artículo:

No hace mucho, a finales de 2006, la economía española seguía despertando un cierto “optimismo”, pues vivía un momento “dulce”, marcado por la creación de empresas y de empleo. Entonces, la mayoría de compañías solicitaba créditos a los bancos para seguir invirtiendo y creciendo. Por su parte, gran parte de la población española consumía y se endeudaba para mantener un estilo de vida por encima de sus posibilidades.  ”La atmósfera general era de tranquilidad, seguridad y comodidad, creyendo ciegamente en la capacidad del sistema de poder satisfacer todo tipo de deseos, necesidades y expectativas de forma masiva e ininterrumpida”, explica el profesor de Esade, Javier Aguilar, director de la consultora King-eClient.

Así, “la bonanza financiera provocó una inconsciencia colectiva, marcada por una excesiva orientación al corto plazo”, añade Aguilar. Por un lado, “las organizaciones se han enriquecido económicamente a costa de marginar el bienestar de sus empleados y del medioambiente del entorno donde operan”. Y por el otro, “la población se ha orientado en exceso a la búsqueda insaciable de placer, marginando por completo las consecuencias que esta actitud iba a tener sobre su salud mental y física en el medio plazo”.

Y no era para menos: tanto las empresas como la sociedad podían permitirse vivir inconscientemente. No en vano, a principios del año pasado, España comenzó su decimocuarto año de crecimiento consecutivo, consolidando así la etapa de expansión más prolongada que ha vivido este país desde la década de los sesenta. Paradójicamente, según un informe psicológico de la Universidad de Alcalá de Henares, casi la mitad de la población activa reconocía padecer algún “trastorno psíquico” como consecuencia de un “estilo de vida insalubre y desequilibrado”.

2008 ha significado un importante punto de inflexión, poniendo fin a un ciclo económico y dando comienzo a una nueva etapa. “La economía es un sistema vivo, que nunca deja de regenerarse”. De ahí que “la destrucción de ciertos sectores empresariales, con la correspondiente pérdida de miles de puestos de trabajo, forme parte de un proceso necesario para la depuración y construcción de una nueva economía mejorada, más madura, consciente y evolucionada, con nuevos paradigmas que permitan sentar las bases de un sistema económico más ético, humano y sostenible”, apunta Aguilar.

Ésta no es ni la primera crisis que padece el sistema capitalista, ni será la última. Más que nada porque “son necesarias para que el sistema de mercado pueda cambiar y evolucionar”. Pero entonces, ¿por qué hace tan sólo dos años la situación se vivía con tanta tranquilidad, seguridad y comodidad y ahora el sentir general emana fatalismo, desconfianza e inseguridad?

Para responder a esta pregunta es necesario comprender que “a los seres humanos les cuesta mucho relativizar sus circunstancias y les resulta muy fácil valorar la realidad como ‘buena’ o ‘mala’ en función de cómo les afecta en un momento determinado”, reflexiona la consultora de Innopersonas, Pilar Jericó, autora de No miedo (Alienta) y La nueva gestión del talento (Prentice Hall). Sin embargo, “dado que todo está en continuo movimiento, cuando se observa la realidad con más perspectiva se concluye que nada es ‘bueno’ o ‘malo’; simplemente es necesario”.

Así, “ser realista no tiene nada que ver con ser pesimista u optimista”, afirma Jericó. “Ser realista implica aceptar la realidad tal como es, dejando de lamentarse por lo que ha sucedido y de esperar que ocurra algo mejor en el futuro”. En opinión de esta experta, “ser realista implica vivir el momento presente, el único en el que la persona puede actuar de verdad, dando lo mejor de sí misma en todo aquello que está a su alcance”.

Sin embargo, “la crisis financiera parece haber enterrado bajo tierra toda posibilidad de realismo para sumergir a la sociedad en un catastrofismo destructivo y contagioso, que actúa como un virus psicológico que poco a poco está haciendo mella el corazón y la mente de los ciudadanos españoles”, apunta.

Fruto de este efecto dominó, “el miedo se ha apoderado de las decisiones de la población, paralizando el dinamismo creativo y constructivo de la sociedad”, opina Jericó. Frente a este escenario, cabe recordar que en el lenguaje chino la palabra “crisis” también significa “oportunidad”. A su juicio, “es el momento de aprender, de espabilarse, de madurar y, en definitiva, de tomar conciencia de qué es verdaderamente lo que necesitamos como individuos y como sociedad”.

Lo cierto es que “es hora de preguntarnos si la vida que llevamos es realmente la que queremos vivir”, apunta. “Esta crisis es una crisis de conciencia, de valores humanos, y cada uno de nosotros puede vivirla como una víctima o como un protagonista del cambio que el mundo necesita experimentar”, señala.

Así, Jericó recomienda “invertir en formación técnica y emocional, de manera que uno salga fortalecido cuando esta crisis llegue a su fin”. También es importante “cuidar el diálogo interno”, es decir, “la forma y el contenido de lo que uno se dice a sí mismo durante el día”. Dado que normalmente este diálogo es “inconsciente y negativo”, Jericó anima a hacerlo “más consciente y positivo”, un cambio “nada fácil”, pero que “modifica por completo la manera de ver y de interpretar la realidad”.

Mientras, “los directivos pueden aprovechar esta crisis para cambiar de mentalidad y desarrollar un manual que les permita estar más preparados para los continuos cambios que van a experimentar en el futuro”, afirma el consultor de comunicación Enrique Alcat, autor de ¿Y ahora qué? Claves para gestionar una crisis y salir fortalecido (Empresa Activa). No en vano, “las crisis son una oportunidad para hacer balance, detectar y corregir errores, así como redireccionar la estrategia de negocio”.

Para lograrlo, “desde el inicio es imprescindible asumir y decir la verdad de lo que está sucediendo, informando y atendiendo a los empleados, creando un clima de transparencia, confianza y unidad para que la organización lidie como un todo integrado las diferentes adversidades que se vayan presentando por el camino”, explica Alcat. “El reto es incorporar la visión del medio y largo plazo en la gestión y en la cultura empresarial”.

Y es que “hasta que no ha sonado la alarma con la crisis financiera y económica, no nos hemos dado cuenta de lo inconsciente e insostenible que ha sido nuestra actitud y nuestra conducta como consumidores”, afirma la brand manager Andrea Gay, implicada en proyectos de responsabilidad social corporativa. En su opinión, “hemos vivido por encima de nuestras posibilidades, comprando cuando realmente no teníamos dinero y endeudándonos cuando no conocíamos la viabilidad de poder devolver los préstamos”.

Algo similar puede ocurrir con el medioambiente. “Mientras el problema no sea tangible y generalizado no despertará un interés y una preocupación real”, sostiene. “Pero el día que suene la alarma comprenderemos bien la gravedad de este asunto, pues afectará a aspectos verdaderamente esenciales para nuestra supervivencia y bienestar cotidianos”, afirma Gay. Y concluye: “Esta crisis pone de manifiesto que el gran reto de la humanidad es dejar de ser reactiva para empezar a ser proactiva, adelantándose por medio del incremento de su responsabilidad y su conciencia a las potenciales amenazas futuras”.

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Casi todos nosotros sabemos que algunos directivos se pasean por los centros de trabajo a partir de las siete de la tarde para conocer de primera mano quienes son los que “se dejan la piel” por “la causa” (algunos seguramente hasta lo habrán sufrido). Pero lo que a muchos de nosotros nos puede resultar curioso es saber que una de las funciones de los representantes sindicales de los países europeos situados por encima de los Pirineos y de los Alpes, sea precisamente la de pedir explicaciones a aquellos que permanecen en su puesto mas allá de las cinco. Cuando nuestros colegas alemanes o franceses gastan una escasa media hora para almorzar a las doce o los ingleses sacan de sus fiambreras los sándwiches traídos de casa no es en ningún caso porque sean mas “frugales” que nosotros, simplemente, quieren estar de vuelta en sus casas a las cinco y cuarto.  En España se almorzaba a la misma hora que en el resto de Europa hasta la II República. Después, durante la posguerra, se hizo imprescindible el pluriempleo para poder llegar a fin de mes y los horarios terminaban a las 15 horas para dar tiempo a poder “empalmar” con el siguiente trabajo. Para hablar de conciliación, por tanto, tendremos que hablar de la necesidad de cambios mucho más profundos que tomar ciertas medidas “cosméticas” en las empresas.
Para conciliar la vida personal y profesional también se han de revisar algunas de las formas de liderazgo de los directivos. En la medida en que éstos continúen cerrando tratos en almuerzos interminables (propio de nuestra cultura) y exijan por pleitesía que el resto emule sus horarios, no se logrará la conciliación. Al igual que ocurre con aquellos responsables de equipos que no tienen intención de regresar a sus casas para no tenerse que enfrentar a su insoportable soledad (aunque tengan pareja, cuatro hijos y la suegra, o tal vez por eso) y exigen al resto acompañarlo haciendo como si trabajaran aunque en realidad estén mirando la clasificación de su equipo de fútbol favorito. Conviene aquí recordar que tenemos el dudoso honor de ser uno de los países europeos con la jornada laboral mas extensa mientras -contra toda lógica- estamos en el vagón de cola en cuanto a productividad se refiere.
En definitiva, para superar el reto de la conciliación tendremos que afrontar dos cambios de paradigmas muy profundos: uno cultural y otro de liderazgo. Con respecto al primero, hemos de buscar más la eficiencia y la eficacia durante el tiempo en el que trabajamos y saber que aunque seamos culturalmente afiliativos, necesitamos encontrar un sano equilibrio productivo. Con respecto al segundo, los líderes han de gestionar el talento desde una perspectiva integral, no obviando que los profesionales son personas que además de tener objetivos empresariales, tienen una vida que desarrollar más allá de las empresas. Ni las personas frustradas en su vida personal ni los trabajadores estresados rinden adecuadamente (y no olvidemos que el estrés afecta, en distintos grados, al 43% de la población activa).
Así pues, transformar la cultura empresarial y la forma de dirigir para adaptarse a las necesidades de los profesionales, es una apuesta por el futuro tanto desde un punto de vista económico, porque implica resultados, como personal, porque ayuda a incrementar la satisfacción individual.

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¿Cómo escogemos a nuestros líderes? Es la pregunta que aborda Eduardo Punset en la entrevista a Mark van Vugt, Psicólogo Social evolucionista de la Universidad de Kent en el programa Redes. Sigo muy de cerca Redes desde hace varios años (creo que Punset está haciendo una labor extraordinaria) y este capítulo es uno de los que más interesantes me han parecido. He puesto la entrevista (son casi treinta minutos que valen mucho la pena, salvo alguna parte fuera de la reunión con van Vugt que pierde un poco) y si alguien quiere leerla, también está transcrita. Destaco las ideas que más me han gustado:

•  ¿Quién fue primero, el líder o los seguidores? En el mundo animal, los seguidores. Por razones de supervivencia, es mejor mantenerse unidos. Cuando el más fuerte se mueve para buscar agua o comida, el resto lo sigue. Según van Vugt, algo parecido ocurre en el comienzo del liderazgo en los humanos: Primero son los seguidores y luego el líder.
• Evolutivamente, existen tres tipos de liderazgo: a) Liderazgo democrático que se daba en las sociedades cazadoras recolectoras hace 2,5 millones antes, en donde no existía un líder global, sino por “áreas de especialización”: guerra, caza…; b) Líder hereditario, propio de las sociedades agrarias, a partir de hace 10.000 años y que dio lugar a los reyes, nobleza…; c) Líder actual propio de las Sociedades Científicas, en donde los seguidores tienen mucha más libertad que antes y exige un liderazgo más cercano, incluso, más parecido al de las sociedades cazadoras-recolectoras.
• En opinión de van Vugt, se escoge a mujeres líderes para mediar entre los conflictos y a hombres líderes para protección y defensa ante las amenazas. Existe, por tanto, un paradigma que dificulta que las mujeres puedan aspirar a dirigir un país (le ocurrió a Hillary Clinton, tal como se narra en el video). Es una herencia del pasado pero desgraciadamente, todavía seguimos arrastrándola (por cierto, solemos escoger a políticos mayores para momentos de estabilidad y a jóvenes para momentos de cambio, de ahí que Obama haya acertado en el tema de su campaña).
• Por último, se ha demostrado en las empresas que los líderes que son escogidos también por sus colaboradores reúnen cualidades ancestrales de liderazgo: más fiables, inspiran más confianza, no son demasiado ambiciosos e, incluso, son más altos físicamente. Todo esto es realmente muy interesante, por lo que lo ampliaré en otro post.

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¡Bienvenido al mundo de la colaboración! Podría ser uno de los lemas en las actuales organizaciones…. Incluso, entre las competidoras. El Volvo S40 y el Mitsubishi Carisma se construyen en la misma fábrica, en Gante, Bélgica. La empresa de embotellado Seven Up/RC elabora el té helado de competidores como Lipton y Arizona en los mismos tanques. El mundo no se ha vuelto loco, sencillamente las empresas se han hecho más inteligentes. ¿Por qué? Porque los resultados superiores en este nuevo entorno se obtienen a través de la colaboración, ya sean clientes, colegas o incluso, competidores. Me gusta mucho las reflexiones que hace José Cabrera en su blog sobre las cuatro razones para tender hacia una economía colaborativa:

1. Las nuevas oportunidades de colaboración masiva que nos facilita la Web 2.0
2. La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de Digitales Nativos.
3. Las nuevas estructuras de creación de valor generadas por las Redes Sociales.
4. Los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red o “Wikinomía”.

Todo ello, en opinión de José Cabrera, obliga a las compañías a resolver las 3 incompetencias sistemáticas de las organizaciones actuales: Ser poco flexibles; poco proclives a los cambios e, incluso, hostiles a la innovación; y no ser capaces de lograr que sus empleados den lo mejor de sí mismos.

Así pues, para entrar en la Era de la Colaboración tenemos los medios tecnológicos pero nuestro reto está en saber transformar las culturas y nuestra forma de actuar, más basada en la confianza que no en el miedo.

Y este modo de funcionamiento es clave incluso cuando una persona monta su propia empresa, tema del que hemos estado tratando este fin de semana en el “Encuentro para la creación y consolidación de empresas lideradas por mujeres en Almería“, organizado por el Instituto Andaluz de la Mujer. Desde estas líneas felicito a la organización por el evento y les agradezco su amable invitación. Tuve la oportunidad de conocer experiencias de primera mano de empresarias, autónomas y compañías que se han unido en asociaciones como la del mármol para afrontar los retos. Parece que en la medida que seamos capaces de aprovechar las oportunidades de colaboración conseguiremos ser más eficientes, además, de tener estructuras de costes más acordes a los tiempos que corren.

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Cuanto más asustadizo se es, más se tiende a defender el patriotismo radical, el gasto de defensa, la guerra de Irak o la pena de muerte. Y cuantos menos miedos se tienen, más se apoya el pacificismo, el control de armas, el apoyo económico al Tercer Mundo o una cultura tolerante con la inmigración. Todo ello forma parte de las conclusiones de una investigación publicada en Science y realizada por el departamento de Ciencias Políticas de la Universidad de Nebraska en Lincoln (de la que se han hecho eco El País, la BBC y que he leído gracias a Enrique Sacanell). Me parece que confirma algo que muchos intuíamos: Las posiciones muy conservadoras esconden grandes miedos. ¿Motivo? El miedo está íntimamente asociado a la necesidad de control y a la inseguridad. Cuando alguien tiene miedo, se aleja del resto (y de sí mismo), ve amenazas por todas partes y requiere de mecanismos para protegerse. Se activa, en definitiva, nuestro instinto de protección que nace de forma automática en el sistema límbico de nuestro cerebro. El problema viene cuando nuestras inseguridades dañan a otros y a nosotros mismos.
Me gusta la reflexión de Enrique Sacanell: “Puede que el miedo nos haga o no más conservadores pero, sin duda limita nuestro abanico de alternativas y genera acciones de las que solemos ser los primeros perjudicados”.

Alford, uno de los autores del estudio opina que estos datos:

“Pueden ayudar a explicar la escasa flexibilidad en las creencias de las personas con fuertes convicciones políticas, y también la ubicuidad del conflicto político”

Resulta muy interesante esta conclusión porque se ve tanto en la empresa como en otros entornos. Para afrontar cualquier cambio primero hay que revisar los miedos subyacentes, es decir, aquello que sentimos que podemos perder, por ejemplo, por una fusión o por una nueva pareja. Por ello, resulta muy efectivo para activar un cambio analizar y superar los miedos inherentes a lo que se va a poder perder, además del análisis -mas habitual- de las ventajas de lo que se puede ganar.

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Después de unas pequeñas vacaciones, regreso al blog y con un tema inevitable: el síndrome postvacacional. Según el Grupo de Salud Mental de la Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria (semFYC) afecta al 15% de los adultos y hasta un 8% de los niños. Síntomas: Fatiga, insomnio, tristeza o irritabilidad al volver al trabajo. No parece que sea una enfermedad, a no ser que persista pasadas dos semanas según el semFYC. En otras palabras, que pasados 14 días casi todos los mortales nos olvidamos de la playa, montaña, el salón de casa o lo donde hayamos disfrutado de nuestro descanso. Si eso no ocurre, entonces nos tenemos que preocupar porque algo va mal.

Hace unos meses escribí la cita de Confucio que dice:

Encuentra un trabajo que te guste, y no volverás a trabajar ni un sólo día de tu vida.

Aunque suena muy bien y estoy de acuerdo, creo que el hecho de que nos cueste regresar al trabajo, aparte del horror de los atascos, los madrugones y demás cosas que sufrimos en las grandes ciudades, hay algo relacionado con los hábitos. Nos acostumbramos rápidamente a nuevos hábitos, máxime si son placenteros. Necesitamos los hábitos porque nos permiten crear espacios para hacer otras cosas, aunque sea disfrutar del sol. La necesidad de los hábitos está relacionada con las resistencias al cambio que se viven en el día a día en las organizaciones. Y no lo olvidemos, el ser humano es un ser de costumbres (algunos más que otros, también hay que decirlo).

Así pues, desde este enfoque el síndrome postvacional está relacionado con la pérdida de unos hábitos placenteros y la adquisición de otros que no nos hacen tanta gracia. En cualquier caso, para todos aquellos que lo sufran hay que decir que según las teorías de nuestro cerebro de Sapolsky profesor de Standford, si viviéramos en playas paradisíacas con unos hábitos muy saludables la mayor parte de la gente al final acabaría aburrida y deseando algo diferente. Los hábitos están muy bien, pero también necesitamos alguna sorpresa de vez en cuando para vivir el baile hormonal que nos hace sentirnos vivos.

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¿Por qué a las profesoras se les llamaba señoritas? La explicación es histórica y proviene del punto primero del contrato citado a continuación, como relata Michael W. Apple, autor del libro “Maestros y textos” (1989) publicado por la Editorial Paidós. En el capítulo 3 se recoge un documento muy interesante: El contrato de maestras en Estados Unidos en 1923. Aunque este texto está en muchos blogs y páginas refiriéndose a España, mucho me temo que su origen es estadounidense.

En cualquier caso, no tiene desperdicio.

Contrato de Maestras – 1923

Esto es un acuerdo entre la señorita ………………………., maestra, y el Consejo de Educación y de la Escuela ……………………………………………., por el cual la señorita ………………….. acuerda impartir clases durante el período de ocho meses, a partir del primero de septiembre de 1923. El Consejo de Educación acuerda pagar a la señorita ……………………. la cantidad de ($75) mensuales.

La señorita………………………….acuerda:
1) No casarse. Este contrato quedará automáticamente anulado y sin efecto si la maestra se casa.
2) No andar en compañía de hombres.
3) Estar en su casa entre las 8:00 de la tarde y las 6:00 de la mañana, a menos que sea para atender una función escolar.
4) No pasearse por las heladerías del centro de la ciudad.
5) No abandonar la ciudad bajo ningún concepto sin permiso del presidente del Consejo de Delegados.
6) No fumar cigarrillos. Este contrato quedará automáticamente anulado y sin efecto si se encontrara a la maestra fumando.
7) No beber cerveza, vino ni whisky. Este contrato quedará automáticamente anulado y sin efecto si se encuentra a la maestra bebiendo cerveza, vino o whisky
8 ) No viajar en coche o en automóvil con ningún hombre, excepto su hermano o su padre.
9) No vestir ropas de colores brillantes.
10) No teñirse el pelo.
11) Usar al menos dos enaguas.
12) No usar vestidos que queden a más de cinco centímetros por encima de los tobillos.
13) Mantener limpia el aula:
a) Barrer el suelo del aula al menos una vez al día.
b) Fregar el suelo del aula al menos una vez por semana con agua caliente y jabón.
c) Limpiar la pizarra una vez al día.
d) Encender el fuego a las 7:00 de modo que la habitación esté caliente a las 8:00 cuando lleguen los niños.
14) No usar polvos faciales, no maquillarse ni pintarse los labios.

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Un poema de Rudyard Kipling, muy inspirador para momentos de cambio (profesionales y personales):

Si guardas en tu puesto, la cabeza tranquila,
cuando todo a tu lado es cabeza perdida.
Si tienes en ti mismo una fe que te niegan
y no desprecias nunca, las dudas que ellos tengan.
Si esperas en tu puesto, sin fatiga en la espera.

Si engañado, no engañas,
Si no buscas mas odio, que el odio que te tengan…
Si eres bueno y no finges ser mejor de lo que eres,
Si al hablar no exageras lo que sabes y quieres.
Si sueñas, y los sueños no te hacen su esclavo.
Si piensas y rechazas lo que piensas en vano.

Si tropiezas el triunfo, si llega tu derrota,
y a los dos impostores les tratas de igual forma.
Si logras que se sepa la verdad que has hablado,
a pesar del sofismo del orbe encanallado.

Si vuelves al comienzo de la obra perdida,
aunque esta obra sea la de toda tu vida.
Si arriesgas en un golpe y lleno de alegría,
tus ganancias de siempre, a la suerte de un día,
y pierdes, y te lanzas de nuevo a la pelea,
sin decir nada a nadie de lo que es y lo que era.

Si logras que tus nervios y el corazón te asistan,
aun después de su fuga, de tu cuerpo en fatiga,
y se agarren contigo cuando no quede nada,
porque tu lo deseas y lo quieres, y mandas.

Si hablas con el pueblo y guardas tu virtud.
Si marchas junto a reyes con tu paso y tu luz.
Si nadie que te hiera, llegue a hacerte la herida,
Si todos te reclaman y ninguno te precisa.

Si llenas un minuto envidiable y cierto,
de sesenta segundos que te lleven al cielo….
Todo lo de esta tierra, será de tu dominio,
y mucho mas aún,
serás hombre, hijo mío.

Gracias, Javier García Manzanero, por enviarme este poema.

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Un blog muy recomendable es el de José Cabrera. He tenido la suerte de colaborar con él en diversos proyectos y creo que es una de las mentes más visionarias en estrategia y liderazgo que conozco en España. En su último post escribe sobre el libro Wikinomics escrito por Don Tapscott y Anthony D. Williams, el cual me gustó mucho. Los autores explican el concepto de Colaboración Masiva y presentan el término de “prosumidores”, consumidores que actúan como proveedores. El ejemplo más claro está en Internet y en la blogsfera. Hace años Amazon fue un gran precursor, cuando permitió que sus clientes hablasen sobre los libros. Existe mucho más talento tanto de clientes como de empleados. En la medida en que la empresa dé opciones, permitirá que éste fluya. Y para ello, es necesario cambiar de forma de entender las compañías e ir hacia la colaboración masiva.
El libro de Wikinomics recoge el ejemplo de colaboración masiva en un sector no tan “glamuroso” como es el minero: Gold Corp, una minera canadiense con problemas para encontrar nuevos yacimientos. Su CEO, Rob McEwen, decidió colgar en Internet toda la información que tenían sobre su mina – unos 400 megabytes-, ofreció 75.000 dólares y esperó. Y la sorpresa no tardó en llegar: Miles de personas lanzaron propuestas y no sólo ingenieros, sino matemáticos, estudiantes y militares. Resultado de todo ello: Los participantes identificaron más de 50 objetivos que la empresa no había localizado anteriormente, de los cuales el 80 por ciento produjo importantes cantidades de oro, que supusieron 200 millones de gramos de oro. Dichos hallazgos le hicieron pasar de una facturación de 100 millones de dólares a 9.000 millones en menos de seis años. No está mal. Y la clave fue aprovechar el concepto de colaboración masiva ayudándose de la tecnología de Internet.

Imagen tomada de istockphoto

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“No hay mejor idea que aquella a la que le ha llegado su momento”

dijo Victor Hugo. Y creo que ha llegado el momento del talento. Un tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva proviene de la capacidad de las empresas para atraer y generar compromiso en sus profesionales. El compromiso es posiblemente uno de los aspectos más difíciles de gestionar en las organizaciones, de hecho, no es flor de un día sino que ha de construirse con hechos y generando un entorno adecuado.

Este libro es la revisión y actualización del que publiqué en 2001 sobre la gestión del talento. Siempre es un reto abrir un libro escrito hace un tiempo y máxime cuando han sucedido tantas cosas en apenas siete años. Entregué el manuscrito de Gestión del Talento a finales de 2000, en plena burbuja de las puntocom y cuando los recién licenciados de Harvard preferían irse a pequeñas empresas del mundo de Internet. Enron era una de las modelos más importantes en las pasarelas de moda de los estudiosos y de los que invertían en Bolsa. Todavía no se habían estrellado los aviones contra las Torres Gemelas y se vivía una contagiosa euforia en los mercados, a pesar que el día de San Valentín de aquel año comenzó la leve caída del Nasdac, la bolsa de las tecnológicas, que meses después terminó tocando suelo.

A finales del 2001 comenzó la crisis económica y pareció que todo cuanto se había dicho del talento quedaba relegado a un segundo plano. Comenzaron los procesos de despidos y los titulares alarmistas en los periódicos. Y es curioso, porque durante todo aquel tiempo siempre pensé que era entonces cuando más importante resultaba que los profesionales dieran lo mejor de sí mismos.

Aunque la economía sea cíclica, como dijo Schumpeter en 1911 (y ahora estamos en un momento bajista), lo que no cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología ni los cambios sociales en los que estamos inmersos. Y son precisamente todas las transformaciones anteriores las que convierten al talento es un activo estratégico de las empresas. Volvemos a vivir crisis económicas y regresarán los despidos, pero todas aquellas compañías que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos y de construir el compromiso con sus profesionales estarán en posiciones mucho más privilegiadas.

Se han cambiado muchas cosas en este libro. Podríamos decir que es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años. He incluido, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.
Después de trabajar en diversas organizaciones y profesionales ayudándoles a gestionar el talento, descubrí que antes de adentrarnos en este tipo de políticas, debemos aislar los efectos devastadores del miedo. Todo ello lo escribí en el libro NoMiedo publicado en 2005 y algunas de esas ideas las he adaptado para el que tiene en sus manos. Por otro lado y debido a los cambios sociales que estamos viviendo, el compromiso se ha convertido en lo más preciado y delicado del talento. Lo analicé en la anterior edición, pero en ésta se ha convertido en el hilo argumental de los últimos capítulos debido a la importancia que ha ganado.

En el fondo, todo cuanto aquí recojo intenta plantear un nuevo paradigma empresarial, el centrado en las personas y en los resultados. En la medida en la que se crea en él y se actúe en consecuencia -no sólo de palabra-, se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción personal. La felicidad parece que está muy cerca del desarrollo de nuestras potencialidades y si una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.

Por último ha sido una suerte contar con dos prologuistas excepcionales: Ana Patricia Botín, Presidente de Banesto y José Medina, Presidente de Ray & Berndtson Iberia. Desde aquí, les doy las gracias.

Espero que disfrutes de este libro.

índice del libro.

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Pensemos por un momento en las tareas que tenía que desempeñar una ama de casa a finales de los 40, principios de los 50. Entre otras cosas, tenía que lavar la ropa a mano y comprar todos los días la comida porque los alimentos no se conservaban fácilmente. Situémonos una década después y hagamos el mismo ejercicio. Pondría la lavadora, compraría una vez a la semana y lo colocaría en la nevera. Todo el tiempo que le ahorran los electrodomésticos (ya que la coparticipación del hombre en las tareas domésticas es algo posterior, ¡cuando lo es!), lo comienza a invertir en sí misma: Formándose, trabajando en puestos cada vez más cualificados, demandando productos y servicios dedicados exclusivamente a un público femenino, que hasta entonces apenas había tenido mercado. Todo ello colabora a que se produzca una revolución social: la incorporación masiva de la mujer al trabajo (en 1930 menos del 10 por ciento de los trabajadores españoles eran mujeres; en 1960, el 15,2 por ciento y en 2003, 46 por ciento -9 puntos por debajo de la media europea que alcanza el 55,1%-), conlleva entre otros efectos, descenso de la tasa de natalidad, aumentos del número de separaciones y divorcios, crisis de los valores tradicionales… y un largo etcétera que los sociólogos continúan investigando.

La revolución de los electrodomésticos es un ejemplo entre tantos otros de cómo la tecnología evoluciona y colabora a transformar la sociedad. Podíamos haber seleccionado el nacimiento del estribo, el descubrimiento de la electricidad, la máquina de vapor, el uso del e-mail o la interpretación del código genético. En cualquier caso, la tecnología acelera los cambios sociales y trastoca por completo las antiguas y estables ideas de cómo funcionan las cosas. Así lo recoge la Ley de la Fractura: “Mientras los sistemas sociales, políticos y económicos crecen de manera gradual, la tecnología lo hace de forma exponencial”, según Downes y Mui.

De la importancia de la tecnología es de lo que estamos hablando estos días en el congreso de AETICAL al que me han invitado estos días y que se celebra en Carrión de los Condes.

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Un equipo de científicos colocó a cinco monos en una jaula y, en su interior, una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos. Cuando uno de los monos subía a la escalera para coger los plátanos, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre el resto. Después de algún tiempo, cuando algún mono intentaba subir, los demás se lo impedían a palos. Al final, ninguno se atrevía a subir a pesar de la tentación de los plátanos. Entonces, los científicos sustituyeron a uno de los monos.
Lo primero que hizo el nuevo fue subir por la escalera, pero los demás le hicieron bajar rápidamente y le pegaron. Después de algunos golpes, el nuevo integrante del grupo ya no volvió a subir por la escalera. Cambiaron otro mono y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo en la paliza al novato. Cambiaron un tercero y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fueron sustituidos.

Los científicos se quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos. Ninguno de ellos había recibido el baño de agua fría, pero continuaban golpeando a aquel que intentaba llegar a los plátanos. Si fuese posible preguntarle a alguno de ellos por qué pegaban a quien intentase subir a la escalera, seguramente la respuesta sería:

“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así”.

Tomado del libro: NoMiedo.

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