Pilar Jericó

Hoy he presentado mi último libro en Buenos Aires, en una jornada organizada por Vistage. Y he de reconocer que me ha encantado regresar a Argentina. Mi última visita fue en noviembre de 2001 para dar unas conferencias. Estaba a punto de suceder el “corralito”, la crisis económica que golpeó al país. Ahora he visto un entorno optimista que antes brillaba por su ausencia.
Respecto a la presentación de hoy, ha sido muy interesante escuchar las opiniones y comentarios de los directivos que allí estaban. He aprendido mucho. Había casi doscientas personas y hemos estado hablando sobre el liderazgo que genera compromiso que, desde mi punto de vista, tiene cuatro características importantes:
- Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.
- Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene. Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas.
- Hace sentir importante a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.
- Gestionan su propio miedo. Todos lo tenemos, lo hemos comentado muchas veces. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto.
Hoy hemos comentado también otros aspectos como saber preguntar, saber escoger el momento oportuno o reconocer los propios errores. Esto último implica un acto de valentía que más allá que demostrar una debilidad, es algo que acerca al resto de personas.

Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.

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El sábado Juanma Roca, periodista de La Gaceta de los Negocios y uno de los mejores en España en este tema, publicó una entrevista que me hizo a raíz del nuevo libro. Recojo parte de la entrevista:

¿Falta talento?”, se pregunta Pilar Jericó en su libro La nueva gestión del talento (Pearson, 2008). Gary Hamel dice que el talento “es ya hoy un commodity, porque lo hay en todas partes”. Pero “Yo no creo que sea un commodity”, contesta Jericó. A su juicio, la guerra por el talento va ahora “en serio” y “los directivos sensibles al talento lo son por dos motivos. Primero, porque son sensibles a las personas y hay una empatía. O segundo, porque no les queda más remedio”.
Para coordinar ese esfuerzo por los mejores, alude a la figura de un gestor del talento diferente a la del director de recursos humanos. Pero en la mayoría de las empresas ese gestor del talento ha quedado diluido en RRHH.
En ciertos departamentos de RRHH sigue pesando más lo administrativo que lo estratégico. Si el departamento de RRHH juega un papel estratégico, el gestor del talento podría estar perfectamente ahí, pero debería ser un papel estratégico.

Hace dos meses, Mckinsey publicó un informe que decía que quienes no han estado a la altura de la necesidad del talento han sido los “generales”, los directores de recursos humanos e incluso los directivos.
Esa filosofía es muy norteamericana, donde siempre se hace referencia a los grandes directivos. Pero el talento no se reduce a ellos. De hecho, son los equipos los que cada vez más consiguen los resultados. Por supuesto que deben estar bien dirigidos, pero también necesita un buen equipo. Aunque importe el líder, yo destacaría más el talento de equipo.

Hace pocas fechas se publicó un informe de PricewaterhouseCoopers que concluía que las empresas gestionaban bien el talento individual, pero no ese talento colectivo. ¿Falta todavía dar ese paso?
Sí. De hecho, la clave está en los equipos, en el talento organizativo. Por mucho talento que tenga uno, luego llega a tu empresa y no encaja con la cultura o con sus compañeros. ¿Se da talento en ese entorno? No. El entorno pesa…

Entrevista completa en .Pdf

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“No hay mejor idea que aquella a la que le ha llegado su momento”

dijo Victor Hugo. Y creo que ha llegado el momento del talento. Un tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva proviene de la capacidad de las empresas para atraer y generar compromiso en sus profesionales. El compromiso es posiblemente uno de los aspectos más difíciles de gestionar en las organizaciones, de hecho, no es flor de un día sino que ha de construirse con hechos y generando un entorno adecuado.

Este libro es la revisión y actualización del que publiqué en 2001 sobre la gestión del talento. Siempre es un reto abrir un libro escrito hace un tiempo y máxime cuando han sucedido tantas cosas en apenas siete años. Entregué el manuscrito de Gestión del Talento a finales de 2000, en plena burbuja de las puntocom y cuando los recién licenciados de Harvard preferían irse a pequeñas empresas del mundo de Internet. Enron era una de las modelos más importantes en las pasarelas de moda de los estudiosos y de los que invertían en Bolsa. Todavía no se habían estrellado los aviones contra las Torres Gemelas y se vivía una contagiosa euforia en los mercados, a pesar que el día de San Valentín de aquel año comenzó la leve caída del Nasdac, la bolsa de las tecnológicas, que meses después terminó tocando suelo.

A finales del 2001 comenzó la crisis económica y pareció que todo cuanto se había dicho del talento quedaba relegado a un segundo plano. Comenzaron los procesos de despidos y los titulares alarmistas en los periódicos. Y es curioso, porque durante todo aquel tiempo siempre pensé que era entonces cuando más importante resultaba que los profesionales dieran lo mejor de sí mismos.

Aunque la economía sea cíclica, como dijo Schumpeter en 1911 (y ahora estamos en un momento bajista), lo que no cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología ni los cambios sociales en los que estamos inmersos. Y son precisamente todas las transformaciones anteriores las que convierten al talento es un activo estratégico de las empresas. Volvemos a vivir crisis económicas y regresarán los despidos, pero todas aquellas compañías que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos y de construir el compromiso con sus profesionales estarán en posiciones mucho más privilegiadas.

Se han cambiado muchas cosas en este libro. Podríamos decir que es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años. He incluido, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.
Después de trabajar en diversas organizaciones y profesionales ayudándoles a gestionar el talento, descubrí que antes de adentrarnos en este tipo de políticas, debemos aislar los efectos devastadores del miedo. Todo ello lo escribí en el libro NoMiedo publicado en 2005 y algunas de esas ideas las he adaptado para el que tiene en sus manos. Por otro lado y debido a los cambios sociales que estamos viviendo, el compromiso se ha convertido en lo más preciado y delicado del talento. Lo analicé en la anterior edición, pero en ésta se ha convertido en el hilo argumental de los últimos capítulos debido a la importancia que ha ganado.

En el fondo, todo cuanto aquí recojo intenta plantear un nuevo paradigma empresarial, el centrado en las personas y en los resultados. En la medida en la que se crea en él y se actúe en consecuencia -no sólo de palabra-, se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción personal. La felicidad parece que está muy cerca del desarrollo de nuestras potencialidades y si una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.

Por último ha sido una suerte contar con dos prologuistas excepcionales: Ana Patricia Botín, Presidente de Banesto y José Medina, Presidente de Ray & Berndtson Iberia. Desde aquí, les doy las gracias.

Espero que disfrutes de este libro.

índice del libro.

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Pilar Jericó en Infoempleo

En el último número de Infoempleo del diario ABC la periodista Rosario Sepúlveda publicó una entrevista que me había hecho sobre la desmotivación. La conversación con ella fue muy interesante y estuvimos analizando el impacto de las desmotivación. Hace falta menos de un año para desmotivar a alguien, con el hecho de que no coincidan las expectativas puestas en el trabajo es suficiente. Hace cinco años estudié el tema de las expectativas en los procesos de selección a través de un encuesta a 300 ejecutivos y descubrí algo interesante: No satisfacían ni a los candidatos ni a las empresas. El 49 por ciento de los encuestados aseguraban estar poco satisfechos con las expectativas que les fueron planteadas durante el proceso de selección con respecto a lo que luego comprobaron. Y el 77 por ciento de los ejecutivos que demandaron un profesional para un puesto que necesitaban cubrir afirmaron estar poco satisfechos con la persona seleccionada… Así pues, algo ocurre.

El primer paso para motivar (o desmotivar) a un trabajador es cuidar el proceso de selección. Es la carta con la que la empresa se presenta y es la primera clave para generar compromiso (o para invitarle a que busque su futuro en otro lado)… Claro que el tema de las expectativas es algo que no sólo se centra en el mundo laboral. Parece que es una de las principales causas de las crisis cuando las parejas se van a vivir por primera vez. Así pues, cuidar las expectativas y actuar conforme a ellas es el primer paso cualquier relación estable.

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La fundación neoyorquina Families and Work Institute elabora un informe cada cinco años titulado “Estudio nacional sobre los cambios en la fuerza laboral” y en él se recoge las conclusiones de entrevistas realizadas a más de 100 altos directivos de las diez principales empresas estadounidenses. En el último publicado se arrojaba un dato sorprendente: el 34% de las mujeres y el 21% de los hombres afirman que sus aspiraciones profesionales han mermado. ¿Motivo? Según la vicepresidente de la Fundación, “no era porque se sintiesen incapaces de hacer el trabajo, sino que los sacrificios que tendrían que hacer en sus vidas personales eran demasiado grandes”. Pero no sólo ocurre con ellos. A cada vez menos mandos medios les seduce el ascenso por la jerarquía; por no hablar de los jóvenes, a quienes parece interesarles bien poco continuar la carrera profesional de los padres. No es de extrañar que se haya bautizado esta tendencia con el término de llanear, es decir, no desear alcanzar la cumbre y preferir continuar en la meseta organizativa.
¿Dónde está el éxito, entonces? No deja de sorprenderme que existan personas que se enorgullezcan de tener una tarjeta oro de compañías áreas. Eso significa muchos vuelos, mucho hotel y en muchos casos, como más de uno reconoce, mucha soledad. Está claro que a todos nos interesa hacer bien nuestro trabajo y que buscamos que nos apasione lo que hacemos (a algunos más que a otros, por supuesto). Pero en demasiadas ocasiones hay trabajos que exigen mucho más de lo que nos aportan y no todo el mundo está dispuesto a pagar ese precio. Quien prefiera llanear (lo siento por el diccionario) no significa que no tenga talento ni que pueda aportar valor a su empresa. Sencillamente, le da un valor importante también a su vida privada y eso es muy respetable. El concepto de éxito es muy personal y en la medida que las políticas organizativas sean capaces de crear espacios para los “llaneros” tendrán la posibilidad de evitar fugas de talento y de no sentirse tan solitarios en sus equipos.

Más información: wharton.universia.net

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Tenemos menos hijos que antes, de eso no hay duda. El descenso de la tasa de natalidad afecta a las compañías cuando van a captar a jóvenes. Los nacidos entre 1980 y 1986 pueden escoger más que antes. Son los denominados Generación Y. La mayor parte de ellos viven en casa de sus padres (se calcula que hasta un 80 por ciento), son más individualistas que generaciones anteriores, han convivido con las nuevas tecnologías casi “desde la cuna” y parecen que son los que más inquietudes expresan en ser empresarios, al menos en España.

Pero lo más preocupante de cara a la empresa es que son los que muestran un menor sentimiento de lealtad hacia la empresa. Los índices de rotación de jóvenes preparados y codiciados por el mercado son altísimos, tanto que en algunas empresas estadounidenses prefieren contratar personas de mayor edad para ciertos puestos habitualmente reservados a los jóvenes porque saben que, al menos, éstos tienen menos intenciones de abandonar la compañía (o menos posibilidades). Otra solución que se plantean las empresas es contratar inmigrantes muy cualificados a través políticas como la “visa azul” de la Unión Europea y que competirán por los puestos de la Generación Y. Mientras que el porcentaje de trabajadores extranjeros altamente cualificados en la UE es de 1,72 por ciento, Australia alcanza el 9,9 por ciento; Canadá, el 7,3 por ciento y Estados Unidos, el 3,2 por ciento.

Pero al mismo tiempo vivimos una paradoja en el mercado laboral. Mientras que las empresas se quejan de la falta de talento y muchos jóvenes de la Generación Y se permiten el lujo de rechazar trabajos, existen profesionales preparados (normalmente con estudios universitarios o inmigrantes cualificados) que se lamentan de la ausencia de oportunidades o de los escasos sueldos. Parece que la retribución en determinadas áreas tiene un techo salarial: Los mil euros, lo que ha dado pie a la denominación “mileuristas”. En España un 40 por ciento de las personas no pueden permitirse ciertos gastos como ir de vacaciones ni una semana, según el Instituto Nacional de Estadística y seis de cada diez jóvenes son trabajadores temporales. En definitiva, el mercado laboral es complejo pero aquella empresa que sepa aprovechar sus oportunidades tendrá una clara ventaja competitiva.

Más información

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Joshua Bell, considerado como uno de los mejores violinistas del mundo, este año participó en un experimento del periódico Washington Post, que consistía en tocar en el metro como si se tratara de un músico más. Interpretó a Bach y a Schubert, entre otras piezas, con su Stradivarius de 1713, valorado en 3,5 millones de dólares. Bell tres días antes había dado un concierto abarrotado en el Boston Simphony Hall y cuya entrada más barata costaba 100 dólares. No era de extrañar que su manager antes del experimento calculara que la gente sabría reconocer su talento y que en pocos minutos habría de cincuenta a cien personas alrededor de él. Sin embargo, se equivocó y mucho. Durante los 43 minutos de concierto, tan sólo siete personas se detuvieron a escucharle y 27 le dieron dinero hasta alcanzar un total de 32 dólares.
El redactor del artículo, Gene Weingarten, concluye que la “belleza depende del ojo con que se mira”. Y parece que es cierto. Hace unos meses leí un artículo que hacía referencia a otro experimento realizado con Coca Cola y Pepsi. Cuando les daban a probar la bebida de manera anónima, la mayoría preferían Pepsi. Sin embargo, cuando conocían las marcas, se decantaban por Coca Cola. Pero lo interesante de este estudio no es tanto el resultado sino las regiones del cerebro que se activaban en cada una de las rondas, porque sorprendentemente fueron distintas.
En definitiva, la marca importa y mucho, tanto al escuchar música como al beber un refresco o al conocer a alguien. Por ello, el prestigio es tan importantes para las personas y las compañías. Los empleadores también se han dado cuenta y están invirtiendo dinero en dar a conocer la empresa a los futuros candidatos, utilizando las técnicas tradicionales del marketing.

Artículo y video del “concierto”:
http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2007/04/04/AR2007040401721.html
Imagen tomada de:
http://www.simonhewittjones.com

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Era el mensaje que apareció en vallas publicitarias de las autopistas de California hace unos años. Hacía mención a los diez dígitos decimales de número “e”: 7427466391. Cuando se escribía como página 7427466391.com, se accedía a nuevos misterios matemáticos. Y se investigaba algo más, se comprobaba que las páginas estaban alojadas en servidores de Google. Aquel ingeniero que era capaz de resolver el misterio (al más puro estilo Harry Potter), accedía al proceso de selección de la empresa. Proceso, por cierto, que llega a suponer más de doce entrevistas con miembros del comité de dirección y futuros compañeros. Y ha sido unas de las campañas publicitarias más impactantes en Silicon Valley para dar con los mejores profesionales o, al menos, con lo más curiosos (por cierto, quien quiera conocer cómo ser resolvía el misterio puede consultar aquí)

La forma para atraer talento es importante, pero también el lugar. “Si quieres encontrar a gente estupenda tendrás que ir a sitios poco habituales”, es la recomendación de Michael McNeal, director de empleo corporativo de Cisco Systems. Cisco busca personal en el maratón de Boston o en el Festival Internacional de cerveza de Mountain View. ¿Cómo vería a su director de Gestión de Personas compartiendo cerveza en busca de talento? Puede que en momentos de escasez de talento no le resulte tan extraño.

En definitiva, si lo que se desea es talento innovador, ¿por qué no redactar anuncios creativos? O aún más, ¿por qué no pedir que en el curriculum se especifiquen las aficiones, los trabajos voluntarios, los deportes o los viajes realizados? A través de los estudios académicos no se puede intuir la inteligencia emocional del candidato, cualidad básica para el compromiso y para el talento.

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En plena Guajira colombiana está la mina de Cerrejón, la más grande del mundo de carbón a cielo abierto y en donde he estado impartiendo un seminario de Gestión del Talento estos días. Ahí trabajan 10.000 personas. Cerca de la mina se encuentra el campamento, una ciudad tranquila y protegida, en donde viven los trabajadores más cualificados con sus familias. Son un total de 2.000, de entre ellos, una tercera parte niños o adolescentes. Las casas no son propiedad de los trabajadores, sino de la empresa que se las cede durante el tiempo que ahí trabajan. El origen de la mina se remonta a 1976 cuando ExxonMobil firma el contrato de Asociación del Carbón y construye un campamento “estilo norteamericano”, con el fin de que sus directivos cuando tuvieran que ir a Colombia se sintieran como en casa. Y lo consiguieron. Las reglas se respetan a la perfección. Nadie conduce más de lo indicado en los carteles, no hay suciedad por las calles, ni ruidos. Todo funciona adecuadamente.
Cuentan, además, con una de las mejores escuelas de Latinoamérica reconocida en Estados Unidos, un centro cultura y de ocio, un supermercado, un hotel… Hay de todo (o casi de todo) lo que las personas necesitan pero sólo un establecimiento de cada tipo. No se busca la competencia, sino satisfacer necesidades. Es gran ejemplo de la “ciudad perfecta” o como algunos trabajadores denominan, una “ciudad Malboro”, que contrasta enormemente con la realidad colombiana y de casi cualquier otro país del mundo sudamericano.
Trabajar en la mina de Cerrejón es un seguro de un tipo de vida tranquila y muy protegida. Si se le une, además, un importante esfuerzo formativo y unos salarios competitivos, no es de extrañar que el índice de rotación de las profesionales mayores de treinta años sea casi nulo a pesar de ser demandados por otras empresas del país. El problema está, lógicamente, en aquellos que necesitan el contacto con otras realidades y que consideren que Cerrejón es una ciudad “demasiado perfecta”. En otras palabras, el mejor ingeniero de minas que no desee vivir en el campamento, por muy bueno que sea y por mucho que se le motive, difícilmente se comprometerá con la empresa, al menos a medio y largo plazo. Por ello, es importante conocer cuál es la proposición de valor que se hace al profesional, es decir: qué le pedimos y qué vamos a ofrecerle el términos de salario, tipo de vida, desarrollo… Una vez más, el talento no es universal ni en Cerrejón ni en ninguna otra empresa del mundo.

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