Pilar Jericó

Este fin de semana Borja Vilaseca publicaba un artículo en El País titulado “Confianza en tiempos de incertidumbre” en unos días donde las noticias económicas son bastante oscuras. Como he comentado en el blog varias veces, creo en esta crisis también existe espacio para el optimismo, la innovación y las oportunidades. Por ello, el artículo de Borja es muy necesario (por cierto, es autor de un libro muy interesante sobre el eneagrama) y le agradezco la oportunidad de colaborar en él. A continuación recojo el artículo:

No hace mucho, a finales de 2006, la economía española seguía despertando un cierto “optimismo”, pues vivía un momento “dulce”, marcado por la creación de empresas y de empleo. Entonces, la mayoría de compañías solicitaba créditos a los bancos para seguir invirtiendo y creciendo. Por su parte, gran parte de la población española consumía y se endeudaba para mantener un estilo de vida por encima de sus posibilidades.  ”La atmósfera general era de tranquilidad, seguridad y comodidad, creyendo ciegamente en la capacidad del sistema de poder satisfacer todo tipo de deseos, necesidades y expectativas de forma masiva e ininterrumpida”, explica el profesor de Esade, Javier Aguilar, director de la consultora King-eClient.

Así, “la bonanza financiera provocó una inconsciencia colectiva, marcada por una excesiva orientación al corto plazo”, añade Aguilar. Por un lado, “las organizaciones se han enriquecido económicamente a costa de marginar el bienestar de sus empleados y del medioambiente del entorno donde operan”. Y por el otro, “la población se ha orientado en exceso a la búsqueda insaciable de placer, marginando por completo las consecuencias que esta actitud iba a tener sobre su salud mental y física en el medio plazo”.

Y no era para menos: tanto las empresas como la sociedad podían permitirse vivir inconscientemente. No en vano, a principios del año pasado, España comenzó su decimocuarto año de crecimiento consecutivo, consolidando así la etapa de expansión más prolongada que ha vivido este país desde la década de los sesenta. Paradójicamente, según un informe psicológico de la Universidad de Alcalá de Henares, casi la mitad de la población activa reconocía padecer algún “trastorno psíquico” como consecuencia de un “estilo de vida insalubre y desequilibrado”.

2008 ha significado un importante punto de inflexión, poniendo fin a un ciclo económico y dando comienzo a una nueva etapa. “La economía es un sistema vivo, que nunca deja de regenerarse”. De ahí que “la destrucción de ciertos sectores empresariales, con la correspondiente pérdida de miles de puestos de trabajo, forme parte de un proceso necesario para la depuración y construcción de una nueva economía mejorada, más madura, consciente y evolucionada, con nuevos paradigmas que permitan sentar las bases de un sistema económico más ético, humano y sostenible”, apunta Aguilar.

Ésta no es ni la primera crisis que padece el sistema capitalista, ni será la última. Más que nada porque “son necesarias para que el sistema de mercado pueda cambiar y evolucionar”. Pero entonces, ¿por qué hace tan sólo dos años la situación se vivía con tanta tranquilidad, seguridad y comodidad y ahora el sentir general emana fatalismo, desconfianza e inseguridad?

Para responder a esta pregunta es necesario comprender que “a los seres humanos les cuesta mucho relativizar sus circunstancias y les resulta muy fácil valorar la realidad como ‘buena’ o ‘mala’ en función de cómo les afecta en un momento determinado”, reflexiona la consultora de Innopersonas, Pilar Jericó, autora de No miedo (Alienta) y La nueva gestión del talento (Prentice Hall). Sin embargo, “dado que todo está en continuo movimiento, cuando se observa la realidad con más perspectiva se concluye que nada es ‘bueno’ o ‘malo’; simplemente es necesario”.

Así, “ser realista no tiene nada que ver con ser pesimista u optimista”, afirma Jericó. “Ser realista implica aceptar la realidad tal como es, dejando de lamentarse por lo que ha sucedido y de esperar que ocurra algo mejor en el futuro”. En opinión de esta experta, “ser realista implica vivir el momento presente, el único en el que la persona puede actuar de verdad, dando lo mejor de sí misma en todo aquello que está a su alcance”.

Sin embargo, “la crisis financiera parece haber enterrado bajo tierra toda posibilidad de realismo para sumergir a la sociedad en un catastrofismo destructivo y contagioso, que actúa como un virus psicológico que poco a poco está haciendo mella el corazón y la mente de los ciudadanos españoles”, apunta.

Fruto de este efecto dominó, “el miedo se ha apoderado de las decisiones de la población, paralizando el dinamismo creativo y constructivo de la sociedad”, opina Jericó. Frente a este escenario, cabe recordar que en el lenguaje chino la palabra “crisis” también significa “oportunidad”. A su juicio, “es el momento de aprender, de espabilarse, de madurar y, en definitiva, de tomar conciencia de qué es verdaderamente lo que necesitamos como individuos y como sociedad”.

Lo cierto es que “es hora de preguntarnos si la vida que llevamos es realmente la que queremos vivir”, apunta. “Esta crisis es una crisis de conciencia, de valores humanos, y cada uno de nosotros puede vivirla como una víctima o como un protagonista del cambio que el mundo necesita experimentar”, señala.

Así, Jericó recomienda “invertir en formación técnica y emocional, de manera que uno salga fortalecido cuando esta crisis llegue a su fin”. También es importante “cuidar el diálogo interno”, es decir, “la forma y el contenido de lo que uno se dice a sí mismo durante el día”. Dado que normalmente este diálogo es “inconsciente y negativo”, Jericó anima a hacerlo “más consciente y positivo”, un cambio “nada fácil”, pero que “modifica por completo la manera de ver y de interpretar la realidad”.

Mientras, “los directivos pueden aprovechar esta crisis para cambiar de mentalidad y desarrollar un manual que les permita estar más preparados para los continuos cambios que van a experimentar en el futuro”, afirma el consultor de comunicación Enrique Alcat, autor de ¿Y ahora qué? Claves para gestionar una crisis y salir fortalecido (Empresa Activa). No en vano, “las crisis son una oportunidad para hacer balance, detectar y corregir errores, así como redireccionar la estrategia de negocio”.

Para lograrlo, “desde el inicio es imprescindible asumir y decir la verdad de lo que está sucediendo, informando y atendiendo a los empleados, creando un clima de transparencia, confianza y unidad para que la organización lidie como un todo integrado las diferentes adversidades que se vayan presentando por el camino”, explica Alcat. “El reto es incorporar la visión del medio y largo plazo en la gestión y en la cultura empresarial”.

Y es que “hasta que no ha sonado la alarma con la crisis financiera y económica, no nos hemos dado cuenta de lo inconsciente e insostenible que ha sido nuestra actitud y nuestra conducta como consumidores”, afirma la brand manager Andrea Gay, implicada en proyectos de responsabilidad social corporativa. En su opinión, “hemos vivido por encima de nuestras posibilidades, comprando cuando realmente no teníamos dinero y endeudándonos cuando no conocíamos la viabilidad de poder devolver los préstamos”.

Algo similar puede ocurrir con el medioambiente. “Mientras el problema no sea tangible y generalizado no despertará un interés y una preocupación real”, sostiene. “Pero el día que suene la alarma comprenderemos bien la gravedad de este asunto, pues afectará a aspectos verdaderamente esenciales para nuestra supervivencia y bienestar cotidianos”, afirma Gay. Y concluye: “Esta crisis pone de manifiesto que el gran reto de la humanidad es dejar de ser reactiva para empezar a ser proactiva, adelantándose por medio del incremento de su responsabilidad y su conciencia a las potenciales amenazas futuras”.

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Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
El comienzo de los estudios del liderazgo en la empresa comenzó con la primera opción, “desarrollo hacia fuera”, apoyándose en grandes referentes. Esta corriente se denomina los prohombres (en otros motivos, porque mujeres hay pocas) y consiste en analizar a grandes personalidades en el mundo de la historia o la empresa, como Jack Welch, Napoleón o Churchill. Se estudian sus comportamientos, se buscan patrones de conducta y se ponen como ejemplo. Y es interesante. Da pistas sobre lo que podemos mejorar y, de paso, se gana cultura y se tiene en la recámara citas famosas que compartir entre amigos o clientes. Sin embargo, cuando se leen las biografías de personalidades o héroes, uno puede creer que está muy lejos de lo que ahí se refleja. Y es cierto. Como si ser líder implicara convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism.

La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más fácil. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que le obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle. Esta matización tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo “hacia dentro”. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningún consultor o libro nos lo diga. El reto está en saber (y gestionar después) qué es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles más tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emoción silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, después, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo.

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El jueves pasado Virgina Ródenas me hizo una entrevista que se publicó en la Contra de ABC. El tema sobre el que tratamos es una continuidad del anterior post: Miedo a no llegar a fin de mes. Es un miedo que nace de nuestra parte instintiva. Al igual que los animales defienden su comida, nosotros necesitamos proteger aquello que nos permite tener cobijo o alimento. Por ello, el porcentaje de úlceras y depresiones se dispara en períodos de crisis económica con pocas alternativas (o ninguna) para encontrar otro empleo. Este miedo, sin duda, puede llegar a ser un terrible quebradero constante y desgraciadamente ahora más de uno lo está sintiendo.

El origen de este miedo depende de cuatro grandes ejes:

• Lo vulnerable que seamos a perder el trabajo.
• La dificultad de encontrar otro empleo.
• Las necesidades económicas.
• El tipo de educación recibida y nuestro nivel de apego.

A pesar de ello, creo que es importante tomar distancia: Ni las épocas de bonanza ni las crisis económicas son eternas. Todo pasa, como dirían los viejos boleros. Y es ahora cuando es necesario ampliar las miras. El cortoplacismo nos ha empujado a esta crisis, donde el dinero fácil ha hecho que se cometieran aunténticos disparates financieros e inmobiliarios. Ahora es el momento de ganar perspectiva y contemplar la realidad desde un medio y largo plazo. No es lo mismo que una persona aborde el problema sabiendo que es temporal, a que piense que es algo que va a durar toda la vida. Por supuesto que esta crisis dejará cicatrices, pero también ofrece oportunidad de aprendizaje. El gran economista Schumpeter en 1911 ya hablaba de lo cíclico de la economía e incluso decía que la innovación era un proceso de “destrucción creativa”. Pues bien, las crisis son algo parecido: Destrucción creativa de los mercados y de nuestras estructuras mentales. Creo que nuestro reto es enfrentarnos a este terrible miedo con la seguridad de que pasará… aunque deje cicatrices, pasará. Y si alguien tiene esta confianza, aborda el miedo de un modo bien distinto.

Entrevista: abc-jerico

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Con la actual situación de crisis se ha abierto la caja de Pandora de los miedos. El miedo es una emoción con la que nacemos y que nos ayuda a ser prudentes. El problema viene cuando llega a paralizarnos, que es lo que parece que está ocurriendo en estos momentos. Es entonces cuando se convierte en miedo tóxico, dañando nuestras capacidades y paralizando la toma de decisiones.
El miedo comprende una familia de emociones que van desde el pánico a la ansiedad, pasando por el malestar temeroso y el estrés.
¿A qué tenemos miedo? Miedo y Motivación están íntimamente relacionados, pero no tienen la misma visibilidad en los medios ni la misma presencia en los discursos de empresa. Mientras la motivación tiene un papel estelar en los libros de management y provoca auténticos quebraderos de cabeza a los directivos de recursos humanos que la persiguen cual santo grial, el miedo sin embargo está en el orfanato de los discursos corporativos aunque tenga un papel protagonista en el día a día de muchas empresas. Son las dos caras de una misma moneda. Alguien muy orientado al logro probablemente huirá del fracaso. Aquel que necesite sentirse integrado en el grupo se sentirá aterrorizado frente al rechazo o la soledad. A quien le motive influir, la pérdida de poder será su peor pesadilla. Por supuesto, son casos extremos. A los miedos anteriores les tenemos que añadir otros dos igual de importantes: a la no supervivencia (no llegar a fin de mes) y al cambio. Y de todos los miedos anteriores se derivan otros tantos como vemos en la siguiente tabla.

¿Cuál es nuestro miedo más importante? Como suele suceder, depende de muchos factores: edad, posición en la jerarquía, crecimiento personal y circunstancia económica. En la actualidad, el miedo a no llegar a fin de mes o a un despido se han ganado una triste importancia. Por ejemplo, en el mundo directivo, el miedo estrella es el relativo al fracaso. Al menos éste fue el resultado de un estudio realizado sobre 185 mandos medios y directivos realizado hace tres años (seguramente ahora se darían otros resultados). Las compañías actúan en función de objetivos y no alcanzarlos suele implicar consecuencias poco deseables. Pero los resultados del estudio encierran datos aun más curiosos. Se hizo en España. No es sorprendente, por tanto, que el miedo al rechazo tenga tanta importancia. Y tampoco es llamativo que el miedo a la pérdida de poder sea el menos votado. ¿Acaso no existe? ¿No nos gusta influir en los demás? En una cultura afiliativa como la nuestra produce una cierta alergia decir que nos motiva mandar. En definitiva, si al hablar de la motivación, la cara seductora de la moneda, no parece que seamos demasiado sinceros, ¿podremos serlo al hablar del miedo?

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Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones

Jean-Claude Trichet, Presidente del Banco Central Europeo

La transparencia es una de las necesidades que se están demandando ahora en nuestras economías por todo lo que estamos viviendo. Pero esa necesidad también ocurre en las empresas y un agente que lo facilita es precisamente la tecnología. De ello estuve hablando esta semana en el Congreso “Gestión Integral del Capital Humano” organizado por Cezzane Software en el Santiago Bernabeu (muchas gracias a José Manuel Villaseñor, su Director General, por la invitación). El congreso fue muy interesante porque estuve entre colegas que expusieron distintos puntos de vista diferentes sobre el talento y en situaciones como las actuales.

En mi caso traté sobre la “Gestión del Talento sin miedo” y presté especial atención al impacto de la tecnología en las empresas que ha conseguido crear entornos más colaborativos y más transparentes. Hace años, cuando no existía email ni Internet, la información llegaba de una manera mucho más puntual a los colaboradores. Quien tenía la información, tenía el poder. No hay duda. Por ello, las organizaciones eran más opacas y se generaba más miedo. Sin embargo, la tecnología, junto con otros cambios como la mayor formación de las personas, ha logrado que exista más información en cada uno de los puestos y donde el poder basado en retener ciertos datos esté cambiando.

La transparencia es sinónimo de libertad y de valor añadido. Cuando uno aspira a un puesto y se lo dice a su jefe, es bien distinto si esa persona sabe si su petición se ha tramitado o se ha quedado en la conversación con su responsable. Cuando hay claridad, se puede saber quién aporta más que otros más allá de la capacidad personal de automarketing.

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Cuanto más asustadizo se es, más se tiende a defender el patriotismo radical, el gasto de defensa, la guerra de Irak o la pena de muerte. Y cuantos menos miedos se tienen, más se apoya el pacificismo, el control de armas, el apoyo económico al Tercer Mundo o una cultura tolerante con la inmigración. Todo ello forma parte de las conclusiones de una investigación publicada en Science y realizada por el departamento de Ciencias Políticas de la Universidad de Nebraska en Lincoln (de la que se han hecho eco El País, la BBC y que he leído gracias a Enrique Sacanell). Me parece que confirma algo que muchos intuíamos: Las posiciones muy conservadoras esconden grandes miedos. ¿Motivo? El miedo está íntimamente asociado a la necesidad de control y a la inseguridad. Cuando alguien tiene miedo, se aleja del resto (y de sí mismo), ve amenazas por todas partes y requiere de mecanismos para protegerse. Se activa, en definitiva, nuestro instinto de protección que nace de forma automática en el sistema límbico de nuestro cerebro. El problema viene cuando nuestras inseguridades dañan a otros y a nosotros mismos.
Me gusta la reflexión de Enrique Sacanell: “Puede que el miedo nos haga o no más conservadores pero, sin duda limita nuestro abanico de alternativas y genera acciones de las que solemos ser los primeros perjudicados”.

Alford, uno de los autores del estudio opina que estos datos:

“Pueden ayudar a explicar la escasa flexibilidad en las creencias de las personas con fuertes convicciones políticas, y también la ubicuidad del conflicto político”

Resulta muy interesante esta conclusión porque se ve tanto en la empresa como en otros entornos. Para afrontar cualquier cambio primero hay que revisar los miedos subyacentes, es decir, aquello que sentimos que podemos perder, por ejemplo, por una fusión o por una nueva pareja. Por ello, resulta muy efectivo para activar un cambio analizar y superar los miedos inherentes a lo que se va a poder perder, además del análisis -mas habitual- de las ventajas de lo que se puede ganar.

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Este fin de semana he publicado en Expansión y Empleo el siguiente artículo:

En momentos de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.

1. El compromiso es recíproco: La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa “acuerdo entre ambas partes”. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro: El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados: Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia. La frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, “todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales”. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

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¿Tienes miedo a la altura? Si es así, tienes una buena “excusa”: el miedo a la altura está codificado en nuestros genes. Se comprobó en un experimento realizado en los años 60, por los psicólogos especializados en percepción y desarrollo cognitivo Eleanor Gibson y Richard Walk, denominado Precipicio Visual (Visual Cliff):

Se unen dos superficies a determinada altura, una opaca y otra transparente, de forma que esta última parece suspendida en el vacío. Se coloca en el medio de las dos superficies a un bebé de varios meses.

¿Hacia dónde gateará? En la totalidad de los casos hacia la opaca,al igual que otros animales: cachorros de pollos, gatos o monos, todos excepto los acuáticos. Los patos y las tortugas se van de cabeza a la superficie transparente.

Nacemos con miedo a la altura, independientemente de haber vivido una experiencia desagradable o de padecer vértigo, porque está codificado en nuestros genes. Sin embargo, la cultura, la educación y los refuerzos positivos son capaces de modular nuestros miedos innatos, como se comprobó en una variante del experimento anterior: el 74 por ciento de los niños lograron atravesar la superficie transparente… ¡cuando su madre estaba al otro lado sonriendo!.

Una buena noticia para superar los miedos: La confianza nos eleva a las alturas, su ausencia nos sumerge en los temores (si no formabas parte del 26 por ciento de los niños que no se fíaban ni de su madre, claro ).

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El 50 por ciento de los directivos reconocen que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos. Es el resultado de una muestra realizada sobre 185 mandos medios y directivos. ¿Cuántos jefes lo reconocerían abiertamente? En ese mismo estudio se observa “casualmente” que las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales dejan el miedo fuera de juego. Y, lo más interesante, las empresas basadas en el talento obtienen los resultados que esperan de los empleados. Es lógico. La parte del cerebro que se activa cuando somos creativos y disfrutamos con nuestro trabajo es distinta a la que lo hace cuando tenemos miedo, como hemos comentado en otras ocasiones.
Ayer estuvimos hablando de estos temas en la Cámara de Comercio de Burgos. Entre las preguntas que surgieron en el debate posterior hubo una interesante sobre si realmente se llegan a aplicar este tipo de políticas basadas en el miedo en las empresas. Y me llamó la atención, porque aunque el dato de nuestro estudio recoge el 50%, creo que si éste se ampliara a un mayor número de compañías, incrementaría. En fin, trabajar en pos del talento y del compromiso, implica como primer paso aislar los efectos del miedo.

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¿Alguna vez ha jugado al cubo de Rubik? Y lo más complicado, ¿completó alguna vez una cara o dos? ¿Y el cubo entero? En el caso afirmativo, supongo que tardaría algo más de lo que necesitó Shotaro ‘Macky’ Makisumi, quien en tan sólo 12,11 segundos completó un cubo. Con este récord, desde 2004 su nombre está escrito en el Libro Guinness hasta que otro genio, seguramente oriental, le arrebate el trono.
Pues bien, el juego de cubo de Rubik consiste en mover las piezas hasta completar las seis caras de colores. Tiene 43.252.003.274.489.856.000 posiciones diferentes (un poco difíciles de recordar) y lo hemos tomado como ejemplo porque algo parecido sucede con las emociones, aunque probablemente sin llegar a una cifra tan escandalosa. Las emociones son un crisol de multitud de alternativas posibles.

Al igual que cuando movemos el cubo, existen diferentes combinaciones de azules, amarillos o rojos, lo mismo sucede con las caras que constituyen las emociones: Cognitiva, fisiológica, social y de propósito. Las emociones nos hacen sentir (cara cognitiva), movernos (cara fisiológica), comunicarnos (cara social) y nos motivan a tomar decisiones (cara de propósito). Dependiendo de cada situación y persona, la combinación de piezas (o de respuestas) es única. Ante una determinada noticia un día podemos alegrarnos y sonreír, pero la misma noticia en otra persona o en otro momento puede implicar una reacción diferente. ¡Con cada emoción, comienza el baile del cubo! Y la respuesta que tengamos dependerá de cómo sintamos, actuemos, nos expresemos o adaptamos nuestra motivación.

Cuando nos entra el miedo (o la tristeza o cualquier otra emoción), comienza a girar el cubo de Rubik en nuestra mente y da lugar a respuestas de lo más variopintas: Sentimos preocupación cuando nos dicen que nos van a echar de la empresa y pensamos en la hipoteca (cara cognitiva); nos palpita el corazón como un loco antes de hablar ante una numerosa audiencia (cara fisiológica); sonreímos a nuestro equipo cuando nos hemos equivocado en la exposición (cara social) o decidimos adular al jefe para evitar problemas en el trabajo (cara de propósito). Lógicamente, ninguna de estas actitudes está separada. Los sentimientos se mezclan con las decisiones, las expresiones de nuestro cuerpo o los cambios corporales. Ahí es donde están los cientos de posibilidades distintas que hacen que las emociones sean uno de los temas más escurridizos y difíciles para la comprensión y que, por supuesto, confundan a más de uno.

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Hace años dio la vuelta una noticia de un niño hindú que dormía abrazado a una gran serpiente. Resultó llamativo, porque el miedo a las serpientes es universal y lo compartimos, además, con los primates, aunque este niño o los encantadores de serpientes parezcan inmunizados. Si en un experimento un mono rhesus creyera tomar un reptil de dentro de una caja, saldría corriendo asustado. El miedo a las serpientes, a las alturas o a las represalias a decir lo que realmente pensamos a nuestro jefe nos ayuda a seguir vivos o a mantener nuestro puesto de trabajo. El miedo, por tanto, “equilibra” ciertos impulsos que hemos tenido desde muy pequeños. Los padres juegan un papel esencial en su trasmisión. Educan a sus hijos para que no se asomen demasiado a una ventana, no jueguen con los enchufes o respeten a los profesores (esto último a veces no está muy claro). El miedo actúa como freno de algunas iniciativas más o menos descabelladas que se nos pudieran ocurrir. En definitiva, necesitamos el miedo equilibrante para ser prudentes. Y ya lo decía Aristóteles, la prudencia es la virtud práctica de los sabios.

Sin embargo, el miedo tóxico nos mata por dentro. Nos deja vacío de futuro y, lo que es peor, es un gran enemigo de la felicidad y nuestra eficacia en la empresa. La diferencia más importante entre el equilibrante y el tóxico es su efecto. Cuando nuestro miedo equilibrante se deforma en tóxico, entra en escena Mr. Hyde asesinando nuestra capacidad. Es un freno a nuestro talento y al de otros si fuéramos jefes. No nos permite desarrollarnos ni crecer. El equilibrante, por el contrario, es inocuo. No afecta a nuestro desempeño. Otra diferencia es la duración. Quien vive con miedo tóxico en el trabajo, se ve afectado por él en una gran parte de sus decisiones y comportamientos. El equilibrante, sin embargo, hace su “aparición estelar” en momentos puntuales como dedicir no faltar al trabajo por las consecuencias indeseables que pudiera acarrear. La línea de diferencia parece sutil, pero sus resultados no lo son en absoluto.

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Discurso de Nelson Mandela como Presidente Electo de Sudáfrica (1994)

Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados.
Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos sin límite.
Es nuestra luz, no la oscuridad lo que más nos asusta.
Nos preguntamos: ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?
En realidad, ¿quién eres tú para no serlo?
Eres hijo del universo.
El hecho de jugar a ser pequeño no sirve al mundo.
No hay nada iluminador en encogerte para que otras personas cerca de ti no se sientan inseguras.
Nacemos para hacer manifiesto la gloria del universo que está dentro de nosotros.
No solamente algunos de nosotros: Está dentro de todos y cada uno.
Y mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo.
Y al liberarnos de nuestro miedo, nuestra presencia automáticamente libera a los demás.

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“La empresa es una dictadura” ha sentenciado Koldo Saratxaga, máximo responsable de la empresa Irizar, perteneciente a MCC, en una reciente entrevista. Saratxaga tiene en su curriculum haber tomado las riendas de una empresa fabricante de autobuses que estaba en crisis y posicionarla como referente mundial y como caso de estudio en la Universidad de Harvard. Para él, la clave está en el modelo de relaciones laborales. “La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados”. Casi nada.

Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales como el establecimiento de un máximo de cuatro niveles salariales, el reparto equitativo del 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia.

Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos “están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.

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“¿Tener o ser?” es la dualidad a la que nos enfrentamos a la hora de definir nuestra misión y el título de un libro maravilloso escrito por Erich Fromm, uno de los mejores filósofos contemporáneos. El tener se ha convertido en nuestra identidad. Y resulta paradójico buscar la singularidad a través de un BMW fabricado en serie, aunque cueste 60.000 euros. En el tándem identidad y consumo hay un triunfador (las empresas y los profesionales) y hay un perdedor (las personas, que nos llenamos de miedos a perder lo que tenemos). Cuando jugamos ese partido, un cambio de funciones, la llegada de un competidor o una jubilación anticipada se perciben como amenazas. Y quizá no seamos tan conscientes de que cuando uno trabaja en función de lo que es, los cambios pueden producirle una cierta incomodidad, pero difícilmente miedo. Pilar Gómez Acebo lo resume del siguiente modo: “Quien trabaja sobre el ser, es un triunfador nato”. Pero el reto no es sencillo.
En una encuesta realizada hace años en Francia, el 89 por ciento de los participantes reconocieron que el hombre necesitaba algo por lo que vivir. Viktor Frankl afirma que la neurosis de nuestra sociedad es el vacío existencial. Y para evitarlo, lo rellenamos con cosas superficiales: bienes materiales, posición profesional… En definitiva, todo lo que después tememos perder. No es de extrañar que los clientes de cirugía plástica hayan crecido de forma exponencial en los últimos años (la pérdida de la belleza física se ha convertido en una de las obsesiones de nuestro tiempo). La autorrealización la asociamos al éxito personal del tener, que no al del ser. Y la temida pregunta: ¿Las empresas se interesan por personas motivadas en el ser o en el tener? Cuando algunos directivos afirman que quieren que sus comerciales posean las mejores casas y tengan los mejores automóviles, ¿qué están buscando? Desde el tener somos más vulnerables al miedo y, sin duda, a la manipulación de nuestro vacío. Si la empresa desea talento, su desafío es conseguir que sus profesionales trabajen por un fin último más trascendente que el puro tener. Por supuesto, los automóviles son fantásticos, pero trabajemos también por algo de mayor trascendencia y que nos dé sentido de contribución.

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Pequeñas grandes cosas es el último libro de Albert Figueras, publicado en editorial Plataforma. Me ha encantado, como dije en otro post. Albert analiza los pequeños placebos personales, como tocarnos, reír, estar con los amigos, hacer el amor… aunque, como menciona en La Contra de la Vanguardia, no valen las listas ajenas. La clave está en una hormona: La Oxitocina. Es la hormona de los lazos sociales, ayuda a reducir el miedo, refuerza el apego; en otras palabras, crea una especie de adicción propia del enamoramiento o de las relaciones sociales altamente satisfactorias. Esta hormona es la que explica por qué cuidarnos, cierta música, el contacto físico (los masajes, las caricias) o las conversaciones interesantes nos reducen los niveles de ansiedad y de percepción del miedo. Y hay otra idea muy interesante. Desde el punto de vista químico, la sensación de bienestar o felicidad permanente no es algo constante, ya que dejaríamos de percibirla por agotamiento neuronal. Así pues, según se desprende de los estudios que menciona Albert, lo ideal es cultivar esas pequeñas grandes cosas que nos hacen sentirnos vivos y realizados. Me gustan especialmente las últimas palabras del libro:

La esencia de la felicidad no está en buscarla desesperadamente ni en lamentarse por no encontrarla; sino en vivir intensamente el presente procurando no caer, cuando lo es, en la telaraña pegajosa del pasado ni en los brazos del humo del futuro.
Y el presente tiene olores, sabores, risas, lágrimas, caricias, golpes pero, sobretodo, palabras y personas.
El presente tiene Vida; ¡no se olvide de vivirla!

Una maravilla de libro, de fácil lectura, muy interesante en ejemplos científicos y escrito con mucha sensibilidad.

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Decía Pérez López que una de las motivaciones de los profesionales era la trascendente, aquella por la que nos sentimos realizados cuando creamos valor a otros. En las empresas se busca, por eso se escriben textos sobre la misión y demás frases bonitas. Pero en quienes he visto la motivación trascendente en estado puro ha sido en los profesionales que trabajan con pacientes terminales y con ancianos. Cuando se cuida a enfermos y a niños casi siempre se siente la esperanza de la recuperación o de una vida que está por vivir. Pero en el caso de los ancianos, esas bazas no existen. Los profesionales que están cerca de ellos saben que los abuelos nunca van a mejorar y que sencillamente les están acompañando en el principal miedo del ser humano: La muerte.
Admiro profundamente su trabajo. Como muchos otros, he pasado largas horas en residencias acompañando a mis seres queridos y he visto muy de cerca la ternura y la vocación de estos profesionales. Y lo que me ha conmovido es que con ellos he compartido la tristeza cuando mis familiares se han ido. Desde estas líneas les agradezco su trabajo, sus muestras de valentía y de trascendencia. Conocer la muerte, como diría Elisabeth Kubler-Ross, es una forma de amar la vida. Y ellos son un claro ejemplo de enseñanza.

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¿Qué tenemos en común con una serpiente o con un burro (sin pensar en nadie en concreto)? La respuesta nos la dio Paul MacLean en su teoría “cerebro triuno”. El Director del Laboratorio de Evolución Cerebral y Conducta del Instituto Nacional de Salud Pública de California desarrolló un modelo de la estructura cerebral del ser humano conocido como el “cerebro triuno”, “triada cerebral” o “tres en uno”. Según esta teoría, el cerebro está formado por tres sistemas neurales interconectados, los cuales son el resultado de procesos evolutivos diferentes. Éstos son el cerebro reptil, el límbico y el neocortex.
Parece que todos tenemos algo que ver con los reptiles, nos guste o no. Nuestra afinidad se localiza en la zona más antigua del cerebro, situada en la parte superior de la médula espinal o en la base del cuello. Su objetivo es actuar. No piensa o analiza, sino que nos conduce a la acción cuando el cuerpo así lo demanda. En este sistema se apoyan los comportamientos instintivos, tales como ciertos patrones de agresividad, los instintivos sexuales o de la defensa de nuestro territorio. Desde este punto de vista, quizás los que proponen asaltar otros países estén más cerca de las culebras que de los filósofos.
El siguiente cerebro es el límpico o Paleomamífero. En términos evolutivos, es más joven que el reptil. Se sitúa detrás de la cara y envuelve al anterior. Según MacLean, compartimos este cerebro con los mamíferos, de ahí su nombre. Lo más interesante a efectos del miedo es que desde este sistema controlamos nuestra vida emotiva. La alegría, el enfado, el amor o el miedo, entre otros, se procesan en la parte de nuestro cerebro que se asemeja al de los perros, los elefantes o los burros. Se considera el cerebro afectivo… Parece entonces que el amor no es exclusivo de los humanos, aunque sólo nosotros escribamos poesías sobre el tema. Cualquier desequilibrio ahí nos conduce a depresiones, pérdida de memoria y estados acusados de miedo, entre otros efectos.
Y por último, el cerebro denominado neocorteza que sólo tenemos los homo sapiens. Es el responsable de los procesos intelectuales superiores, como la resolución de problemas o el pensamiento crítico y artístico. En él se desarrollan una serie de células nerviosas dedicadas a la producción del lenguaje simbólico y a las funciones asociadas a la lectura, escritura y aritmética. Este es el principal motivo por el que las poesías sean sólo patrimonio de las personas, que no las emociones básicas compartidas con el resto de mamíferos.

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¿Qué tienen en común un policía que le para por exceso de velocidad, un guardia de seguridad de un campo de fútbol o un portero de discoteca al que no le gusta la ropa que Ud. lleva? Seguro que se le ocurren varias, pero una de las mas probables es la de que ninguno sonríe. Es un proceso inconsciente pero efectivo. La ausencia de sonrisa es una de las mejores maneras para distanciarse emocionalmente y ejercer la autoridad, tantas veces anhelada por los cuerpos de seguridad o por los gorilas de discoteca de cualquier parte del mundo (puede que en los procesos de selección de estos últimos se solicite además de tener músculos de gimnasio la capacidad de no sonreír durante horas).
Sonreímos para agradar más que para exteriorizar nuestra felicidad. Esa fue la conclusión del estudio realizado por Robert Kraut y Robert Johnston, observando a personas que sonreían mientras jugaba al boliche, veían un partido de hockey o caminaban por el centro de la ciudad. Curiosamente y en términos generales, las personas sonrieron más cuando se involucraban en interacciones sociales que cuando experimentaban alegría. Los etólogos habían llegado a la misma conclusión. Los chimpancés usan la sonrisa voluntaria para desviar el comportamiento hostil del jefe dominante y para hacerse amigos de otros monos o humanos. Los psicólogos lo confirmaron además observando a los niños: Éstos prefieren acercarse a los extraños que les sonríen. Y los directores de cine también lo tienen claro. Los malos de las películas no sonríen y si lo hacen, es con un toque intencionadamente hipócrita (como el agente Smith de la película Matrix) o con la finalidad de confundir al espectador (como los de las películas con guión de Agatha Christie).
Si la sonrisa es un saludo universal cuya finalidad es la de agradar, la de su ausencia es atemorizar o generar distancias y si no, piense en los policías y en su frío saludo cuando le piden la documentación. De pequeños, la sonrisa de nuestros padres nos va dando seguridad en lo que hacemos. De adultos cuando nos equivocamos o nos avergonzamos socialmente porque hemos dicho algo incorrecto en plena exposición en público, solemos sonreír para rebajar el impacto de nuestro error. Y el hecho de que nos devuelvan la sonrisa, es un refuerzo positivo que necesitamos, en especial cuando alguien tiene poder sobre nosotros. Una forma de elevar abismos entre los empleados consiste, entre otras técnicas, en no sonreírles al verlos o al solicitarles alguna tarea. Si desea generar miedo entre su gente, ya conoce la primera regla: No sonría. Por cierto, ¿su jefe/a sonríe o su cara se parece más a la de los porteros de discoteca?

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Vivimos como en el pasado, como hace 50.000 años, dominados por las pasiones y los impulsos de bajo nivel. No estamos controlados por el componente cognitivo, sino por el componente emocional.
Rita Liva-Montalcini, premio Nobel de Medicina en 1986

Y es cierto. Llevamos miles de años viviendo entre cavernas y muy pocos en ciudades. No es de extrañar que nuestras reacciones instintivas sean propios de la época de los mamuts, entre las que se encuentra el miedo. Los psicólogos han identificado cuatro respuestas ante el miedo que están grabadas en nuestro cerebro y que no hace falta enseñárselas a ningún niño, porque ya “vienen de serie”. Éstas son: Huída, defensa agresiva, inmovilidad y sumisión. A lo largo de varios días, vamos a contar cada una de ellas.
Las anteriores respuestas son parecidas a las que tienen los animales, en especial, los mamíferos que viven en sociedad. Estas respuestas son distintas a la opción NoMiedo, que detallo en el libro. Mientras que las otras son producto de nuestra evolución como especie, el NoMiedo es el resultado de la decisión individual.

PRIMERA RESPUESTA: HUÍDA

“Pies para qué os quiero”, reza otro dicho bien conocido y que practicamos a las mil maravillas cuando percibimos un peligro físico. Igual hacen los antílopes o las palomas cuando atisban a un depredador. La huida rápida es una condición básica de supervivencia, incluso en organismos muy sencillos como los protozoos. En los casos anteriores, la biología dicta la conducta. En otros, puede ser una decisión consciente para evitar potenciales peligros.
En la empresa se da en muchas ocasiones. Existen personas muy hábiles en eludir ciertas responsabilidades y así evitar asumir los posibles errores. Cuando en los equipos de proyecto se pide que alguien presente ante una audiencia los resultados, más de uno se escuda en un millón de excusas para no hablar en público. O cuando se le encarga a un colaborador una tarea compleja, involucrará al mayor número posible de gente para compartir la responsabilidad del posible error. Es la técnica de “hacerse el loco” en su estado puro.

Fotograma de la película Forrest Gump

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Estos días he participando en el curso del Estado Mayor de las Fuerzas Armadas y en los cursos de ascenso a Comisarios de la Policía Nacional para el desarrollo del liderazgo. En ambos casos llevamos a cabo un taller de trabajo sobre el NoMiedo, es decir, cómo habían superado los miedos a los que ellos se habían enfrentado (les agradezco a todos ellos su participación). Tuve la oportunidad de escuchar experiencias de personas que habían estado infliltrados en grupos terroristas o que habían dirigiendo maniobras en el Golfo Pérsico,  en Líbano y en Afganistán - lo que ellos llaman operaciones reales-. Y he de reconocer que aprendí mucho y que pude constatar algo que había identificado en entrevistas: Las técnicas para afrontar los miedos en situaciones muy complicadas son las mismas que cuando nos enfrentamos a retos menos peligrosos… aunque, evidentemente, el grado de adrenalina no es ni mucho menos el mismo.

De entre todas las técnicas, la más mencionada fue la del aprendizaje previo. Cuando le pregunté a personas que trabajan desactivando bombas o minas sobre cómo lo hacían, ellos me dijeron: “Lo hemos hecho tantas veces que actuamos de forma mecánica sin pensar en las consecuencias que pueden ocurrir”. El aprendizaje y la repetición dejan una huella en nuestra memoria que nos ayuda a salir airosos de situaciones difíciles. La mejor manera para superar el miedo es la acción con sentido (sin caer en la técnica del jamster que gira sin más). De hecho, lo mejor para superar el temor a hablar en público es hablando. Lo mejor para afrontar una situación en la que no te atreves a tomar una decisión, es mirándolo a la cara y haciendo algo.

Por supuesto hay más técnicas para superar el miedo (y en cada situación y persona se requiere una diferente) pero probablemente, el aprendizaje sea una de las que más ayuda a casi todo el mundo.

Imagen tomada de: http://futurospolicias.webcindario.com/

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¿Por qué las cebras no tienen úlcera? es el título del libro de Sapolsky, profesor de Stanford. Y la respuesta a la pregunta es muy sencilla: Porque no tienen estrés. Estos animales pasan auténtico terror cuando saben que están al alcance de un depredador. Entonces son presas de tremendas reacciones hormonales que les hacen salir corriendo (curiosamente, más rápido que otras cebras, no que el felino). Pero hasta que no intuyen al depredador, están tranquilamente pastando sin elucubrar qué harían si vieran una leona.
¡En eso somos diferentes! El miedo es posiblemente la emoción que más ha contribuido a nuestro proceso evolutivo. Pero también estamos pagando un alto precio. ¡Llevamos demasiados años viviendo en las cavernas y muy pocos en las ciudades! Se activa sin necesidad de que haya un riesgo inminente para nuestra integridad física, es suficiente con que creamos que no cumpliremos los objetivos de ventas o que no podremos pagar la hipoteca. En definitiva, cuando imaginamos situaciones futuras que nos angustian. Y somos grandes expertos en imaginar. Este ejercicio, que en algunos momentos puede ser bueno para planificar, en otros sólo sirve para activar el baile hormonal del miedo e introducirnos en el agotador camino del estrés. Y no lo olvidemos, el 10 por ciento de la población adulta mundial que sufre este problema, según un informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). La cifra se eleva considerablemente en los países industrializados. Se calcula que en Estados Unidos el 43 por ciento de los profesionales sufren sus efectos y que un millón de trabajadores se ausentan diariamente del trabajo por este problema. Parece que será la enfermedad estrella del siglo xxi.

Libro recomendado: Sapolsky, R. (1994): ¿Por qué las cebras no tienen úlcera?, Alianza Editorial
Imagen tomada de: http://www.kenyalogy.com/images/cebrabf.jpg

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Mi principal activo son las personas.

En esta empresa se trabaja en equipo.

Buscamos que la gente sea líder.

Queremos talento.

Buscamos innovación.

¿Cuántos no hemos leído o escuchado frases como esas? En todos los años que llevo trabajando en empresas no he escuchado ninguna que no dijera cosas similares y luego, en muchas ocasiones la realidad era bien distinta.
Decía Moliere, “todos los hombres se parecen por sus palabras; solamente las obras evidencian que no son iguales” y creo que es de aplicación a las organizaciones y a los jefes. No nos engañemos, todavía se emplea el miedo como fórmula de gestión (un 51% de las compañías, según un estudio que realizamos en 2005 sobre 200 empresas). Todavía hay muchas personas que buscan sólo su propio interés y no el del equipo. Y por supuesto, en muchos sitios todavía molesta que alguien opine de forma contraria (y sin divergencia no hay innovación).
Por supuesto, hay organizaciones que invierten mucho en personas y hay directivos que se dejan la piel para que su gente esté satisfecha. Una vez más, no hablamos de ellos. Hablamos de aquellos que no son coherentes, que venden algo bien distinto a lo que luego practican. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es uno de los valores que más reconozco en las personas. Por eso, creo que el desarrollo del liderazgo pasa por conocerse mejor y por indagar hasta qué punto lo que digo corresponde con lo que hago. En muchas ocasiones es un proceso inconsciente, pero se puede trabajar y para ello necesitamos ayuda: Un coach, un mentor, un buen amigo, un buen jefe o un buen colaborador. Si estamos dispuestos a escuchar, tenemos mucho que ganar. Aunque este primer punto es probablemente el más difícil de todos.

Imagen: http://www.elmundo.es

Autor de la imagen: Ángel Pantoja

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Llamada de teléfono un viernes a las 17 h en una multinacional de gran consumo. “Ven a mi despacho”, le pide el jefe a su colaborador. La persona está a punto de marcharse de fin de semana y no tiene muy claro por qué ese tono de voz. Una vez en el despacho, le entrega una carta en la que se le comunica que está despedido y que el lunes no vuelva. A esas horas todo el mundo se ha ido. No tiene opción de regresar a su mesa para enviar un e-mail, ya que se ha dado orden de desconectarle de la red. Sus compañeros lo sabrán cuando le echen de menos a la semana siguiente. ¡Una forma ideal para crear miedo en los demás! Primero, porque el profesional quizá no intuía el motivo (¿algún problema de comunicación por el camino?) y segundo, porque el resto de los compañeros entenderán que, si alguna vez les toca a ellos, el tratamiento será el mismo.
            Los primeros niveles directivos y los departamentos de Recursos Humanos tienen el desafío de cuidar el procedimiento de despidos. Es un plato de mal gusto, pero técnicas como la anterior no sólo son ofensivas para la persona afectada, sino para el resto de la organización. Hemos tomado un ejemplo, pero hay cientos: cuando el guardia de seguridad está esperando en la puerta del despacho del jefe para garantizar que la persona “se va o se va” (como si fuera Superman y pudiera liarse a golpes), cuando directamente se le prohíbe el acceso en la entrada principal o cuando el afectado en cuestión llega de un viaje y se encuentra sus cosas guardadas en cajas, como si se tratara de un amante despechado. En contadísimas ocasiones las personas despedidas son “ladrones en potencia” de información, por lo que no hace falta tratarlas de ese modo. Una vez más no justifiquemos un comportamiento con la “gestión por la excepción” (porque un 1 por ciento sea culpable, no penalicemos al 99 por ciento restante).

Imagen: http://www.eleconomista.com

Tomado del libro: Jericó (2005): NoMiedo. http://www.nomiedo.com

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La vejez tiene dos ventajas: dejan de dolerte las muelas y dejas de escuchar las tonterías que se dicen a tu alrededor

Dijo el escritor Bernand Shaw. Sin embargo, y a pesar de estas “convincentes” ventajas, nos resistimos a envejecer. Buscamos la eterna juventud comprando cremas que nos prometen resultados inalcanzables, llenamos nuestros carritos del hiper con productos light y bio-saludables, y cuando nada de lo anterior se nos antoja suficiente recurrimos a la cirugía plástica. En España se realizan 800 intervenciones al día de este tipo de cirugía que mueve 900 millones de euros al año, lo que nos posiciona en el primer lugar en la Unión Europea y en el tercero a nivel mundial, según datos de la Sociedad Española de Cirugía Estética. Y los motivos por los que deseamos la eterna juventud hemos de buscarlos en nuestros miedos.
Todos tenemos miedos: A fracasar, a no llegar a fin de mes, a la muerte… pero quizás, uno de los que más nos condiciona sea el miedo a no ser aceptados, a no ser queridos. Como resumió el filósofo Arthur Schopenhauer:

El instinto social de los hombres no se basa en el amor a la sociedad, sino en el miedo a la soledad.

La necesidad de ser aceptados se ve dificultada en el mundo que nos ha tocado vivir, donde los valores mas encumbrados son la belleza y la juventud. La edad madura parece estar de capa caída, en especial en las mujeres. Un hombre con canas resulta interesante; una mujer intenta disimularlas. La búsqueda de la juventud es una forma de buscar el amor y el reconocimiento de los demás, pero a un precio demasiado alto para nuestra felicidad, además de ser poco práctico: Buscar la satisfacción personal en algo con fecha de caducidad es apostar por un caballo perdedor, aunque los anuncios se empeñen en vendernos otra cosa.
En una encuesta realizada hace años en Francia, el 89 por ciento de los participantes reconocieron que el hombre necesitaba encontrar un sentido a su vida. El psiquiatra Viktor Frankl afirma que la neurosis de nuestra sociedad es el vacío existencial. Y para evitarlo, lo rellenamos con aquello que después tememos perder, ya sea juventud, belleza, una casa envidiable o un puesto de prestigio en una empresa. En definitiva, creemos que nuestra identidad y nuestra valía personal dependen del tener, que no del ser. Y ese es el origen de nuestros miedos. Difícilmente podremos perder lo que somos, pero sí lo que poseemos; y, sin lugar a dudas, perder la juventud es ley de vida. Quizá nos hemos empeñado en buscar la felicidad donde no se encuentra. Como recoge Daniel Gilbert, profesor de psicología de la Universidad de Harvard:

La sociedad quiere que consumamos, no que seamos felices.

Si pensamos en quiénes han sido relevantes en nuestras vidas, difícilmente destacaremos a los más atractivos, sino a los que nos han querido tal y como somos, con nuestros defectos y nuestras arrugas. Aquellos que nos han hecho sentirnos importantes y únicos. Antoine de Saint-Exupèry, autor de El Principito, lo resumía del siguiente modo:

Lo esencial es invisible a los ojos.

Y qué razón tenía. La auténtica belleza no puede verse y todos podemos aspirar a ella, independientemente del cuerpo que tengamos. En la medida en que sepamos aceptarnos y querernos como somos, podremos ser más felices. ¿Y acaso no es la felicidad lo que todos buscamos?

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