Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
El comienzo de los estudios del liderazgo en la empresa comenzó con la primera opción, “desarrollo hacia fuera”, apoyándose en grandes referentes. Esta corriente se denomina los prohombres (en otros motivos, porque mujeres hay pocas) y consiste en analizar a grandes personalidades en el mundo de la historia o la empresa, como Jack Welch, Napoleón o Churchill. Se estudian sus comportamientos, se buscan patrones de conducta y se ponen como ejemplo. Y es interesante. Da pistas sobre lo que podemos mejorar y, de paso, se gana cultura y se tiene en la recámara citas famosas que compartir entre amigos o clientes. Sin embargo, cuando se leen las biografías de personalidades o héroes, uno puede creer que está muy lejos de lo que ahí se refleja. Y es cierto. Como si ser líder implicara convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism.
La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más fácil. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que le obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle. Esta matización tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo “hacia dentro”. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningún consultor o libro nos lo diga. El reto está en saber (y gestionar después) qué es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles más tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emoción silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, después, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo.
¿Cómo escogemos a nuestros líderes? Es la pregunta que aborda Eduardo Punset en la entrevista a Mark van Vugt, Psicólogo Social evolucionista de la Universidad de Kent en el programa Redes. Sigo muy de cerca Redes desde hace varios años (creo que Punset está haciendo una labor extraordinaria) y este capítulo es uno de los que más interesantes me han parecido. He puesto la entrevista (son casi treinta minutos que valen mucho la pena, salvo alguna parte fuera de la reunión con van Vugt que pierde un poco) y si alguien quiere leerla, también está transcrita. Destaco las ideas que más me han gustado:
¿Quién fue primero, el líder o los seguidores? En el mundo animal, los seguidores. Por razones de supervivencia, es mejor mantenerse unidos. Cuando el más fuerte se mueve para buscar agua o comida, el resto lo sigue. Según van Vugt, algo parecido ocurre en el comienzo del liderazgo en los humanos: Primero son los seguidores y luego el líder.
Evolutivamente, existen tres tipos de liderazgo: a) Liderazgo democrático que se daba en las sociedades cazadoras recolectoras hace 2,5 millones antes, en donde no existía un líder global, sino por “áreas de especialización”: guerra, caza…; b) Líder hereditario, propio de las sociedades agrarias, a partir de hace 10.000 años y que dio lugar a los reyes, nobleza…; c) Líder actual propio de las Sociedades Científicas, en donde los seguidores tienen mucha más libertad que antes y exige un liderazgo más cercano, incluso, más parecido al de las sociedades cazadoras-recolectoras.
En opinión de van Vugt, se escoge a mujeres líderes para mediar entre los conflictos y a hombres líderes para protección y defensa ante las amenazas. Existe, por tanto, un paradigma que dificulta que las mujeres puedan aspirar a dirigir un país (le ocurrió a Hillary Clinton, tal como se narra en el video). Es una herencia del pasado pero desgraciadamente, todavía seguimos arrastrándola (por cierto, solemos escoger a políticos mayores para momentos de estabilidad y a jóvenes para momentos de cambio, de ahí que Obama haya acertado en el tema de su campaña).
Por último, se ha demostrado en las empresas que los líderes que son escogidos también por sus colaboradores reúnen cualidades ancestrales de liderazgo: más fiables, inspiran más confianza, no son demasiado ambiciosos e, incluso, son más altos físicamente. Todo esto es realmente muy interesante, por lo que lo ampliaré en otro post.
Hoy estoy en el congreso de Exponegocios en Asunción (Paraguay). Ha habido varias ponencias muy interesantes, como la de Manuel Bermejo (profesor de Instituto de Empresa), Guillermo Storni o Andrés Oppenheimer, periodista en Estados Unidos. Oppenheimer ha realizado una reflexión sobre el papel de América Latina de cara al futuro, las cuales me han resultado muy novedosas. Mi conclusión es que las claves del desarrollo de un país están en su capacidad para desarrollar el talento, evitar comportamientos anclados en el pasado y tender al consenso, no destruyendo lo que los gobiernos anteriores han realizado. Creo, por cierto, que esas conclusiones son trasladables al mundo de la empresa. Aquel directivo que sepa invertir en formación y desarrollo, evite añoranzas sin pragmatismo y tienda al consenso, que no a la imposición, será capaz de crear mayor valor añadido. Y máximo cuando existe una crisis y las ventas no son tan fáciles.
Recojo a continuación un breve resumen de la exposición de Oppenheimer, la cual ha tenido tres partes: Situación actual, causas de la falta de competitividad de América Latina (si bien, ha matizado que hay países que están haciendo un trabajo extraordinario como Chile, Brasil o Perú) y cinco causas de optimismo.
Situación actual:
América Latina ha descendido su nivel de inversión extranjera de 43% mundial en 1970 a 33% en la actualidad; a diferencia de Asia que ha pasado en el mismo periodo de tiempo de 22% al 53%.
La pobreza en América Latina ha descendido de 43% en 1970 a 36% en la actualidad; mientras que Asia ha vivido un descenso más acusado, pasando de 50% al 19%.
Las cinco causas por las que cree que Latinoamérica no está siendo competitiva;
1. Ceguera periférica: Los empresarios no son del todo concientes de que estamos en un mundo global.
2. Mientras que Asia se mueve por el futuro y el pragmatismo, Latinoamérica lo hace por el pasado y las ideologías, lo que genera grandes separaciones internas.
3. No se apuesta por la educación ni en recursos ni en calidad a diferencia de Asia o de países de Europa del Este.
4. I+D+i escaso. Se invierte poco y hay poca sensibilidad empresarial respecto al tema.
5. Débiles marca del país para atraer capital extranjero.
Los cinco aspectos por lo que es optimista con respecto a la presencia de América Latina en la agenda de los gobiernos estadounidenses:
1. Incremento del precio de petróleo que ayudará a que los productos pesados que se importan desde Asia sean más costosos para Estados Unidos que los que se realizan en México, por ejemplo.
2. Voto hispano para las elecciones próximas. Este año los hispanos se han convertido en la primera minoría de Estados Unidos.
3. Existen oportunidades para el turismo de jubilados y de salud.
4. Se están gestando en algunos gobiernos latinoamericanos un nuevo fenómeno político: la estabilidad en la alternancia.
Ha comentado una frase que me ha gustado: “No existen partidos de derechas o de izquierdas, sino presidentes que buscan la polarización o el consenso”.
Hoy he presentado mi último libro en Buenos Aires, en una jornada organizada por Vistage. Y he de reconocer que me ha encantado regresar a Argentina. Mi última visita fue en noviembre de 2001 para dar unas conferencias. Estaba a punto de suceder el “corralito”, la crisis económica que golpeó al país. Ahora he visto un entorno optimista que antes brillaba por su ausencia.
Respecto a la presentación de hoy, ha sido muy interesante escuchar las opiniones y comentarios de los directivos que allí estaban. He aprendido mucho. Había casi doscientas personas y hemos estado hablando sobre el liderazgo que genera compromiso que, desde mi punto de vista, tiene cuatro características importantes:
- Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.
- Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene. Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas.
- Hace sentir importante a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.
- Gestionan su propio miedo. Todos lo tenemos, lo hemos comentado muchas veces. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto.
Hoy hemos comentado también otros aspectos como saber preguntar, saber escoger el momento oportuno o reconocer los propios errores. Esto último implica un acto de valentía que más allá que demostrar una debilidad, es algo que acerca al resto de personas.
Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.
Dar feedback es un arte, como también lo es recibirlo. Pero quien da feedback, te hace un regalo. He observado que las personas en general somos especialmente diplómaticas y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo. Como veíamos con los mapas mentales, un feedback es una opinión y así hay que interpretarlo. Y muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y, por qué no, a veces la soberbia.
El principal objetivos del feedback (o retroalimentación o como alguno ha rebautizado como feedforward) es ayudar a la persona a que mejore. Es decir, no es para machacarle ni hacerle daño. Tiene una vocación de ayuda y si esa no está, mejor no darlo. Por supuesto, hay que saber hacerlo, porque normalmente es una de las tareas que peor gestionamos en las empresas y en nuestra vida privada.
A continuación recojo algunas pistas para hacerlo, que dan muy buenos resultados:
Ser específico: No: “No te has expresado claramente” o “Has hecho un trabajo excelente” (no ayuda) Sí: Me ha gustado tu intervención porque has dado en la clave.
Ser descriptivo, no evaluativo. No: “Está bien o está mal”. “Es incorrecto utilizar esta argumentación”. “Estabas muy nervioso” Sí: “Tuve problemas para entender tu postura en la reunión”
Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar.
Si la persona no puede actuar sobre su voz, mejor no decírselo. Sí: “Quizá deberías respirar más profundamente antes de empezar tu exposición para rebajar los nervios”.
Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse.
Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones (a veces parece que vamos con una bola de cristal imaginando lo que piensa el otro) No: “No pareces muy entusiasmado con esta presentación” Sí: “Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado”
No penalizar a aquellos miembros del equipo con mal rendimiento, implica penalizar a los mejores. Es una de las principales máximas de la gestión de equipos. No todo el mundo mantiene el mismo nivel de aportación a los equipos por lo que el café para todos es un elemento enormemente dañino para la motivación de aquellos que se dejan la piel. Una cosa es como se valora el rendimiento y otra cosa es que la penalización consista simplemente en no tener un bonus. Pero algún tipo de diferencia ha de existir. Creo que precisamente la falta de diferenciación es uno de los problemas de las Administraciones Públicas.
Estos días estoy trabajando en un taller sobre liderazgo con directivos de Sanidad donde uno de los temas más comentados está siendo la falta de instrumentos para reconocer el trabajo de los mejores. Por supuesto, tienen pequeños márgenes pero a años luz de los que posee la empresa privada. Habría que hacer una revisión del sistema comenzando con las políticas de gestión de personas. Por supuesto, tener un trabajo de por vida con la casi nula posibilidad de despido motiva a más de uno, pero de ahí a tener que conservar estructuras arcaicas que no favorecen el reconocimiento de los que se esfuerzan es algo bien distinto (además, de una falta de justicia importante)…
Pero no nos engañemos, éste es un tema demasiado poco atractivo para ser abordado por los políticos, que son quienes podrían impulsar un cambio de estas características, por lo que parece que seguirá siendo un problema en el futuro.
Las Fuerzas Armadas están cambiando. Los cambios de valores sociales y la escasez de profesionales les están obligando a realizar unas políticas de captación que hace años eran impensables y a orientar la formación de sus oficiales para que sean líderes. Este es precisamente uno de los retos de la formación que imparte el departamento de Organización del Centro de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).
Colaboro con el CESEDEN desde 2001 en los cursos de Estado Mayor y de Capacitación para el ascenso a General de Brigada y Contralmirante, impartiendo sesiones sobre liderazgo y gestión del talento, con el objetivo de que los oficiales sean capaces de comprometer y motivar a sus colaboradores. Como todos sabemos, los estilos tradicionales de “ordeno y mando” son fundamentales para situaciones difíciles, como sucede en el Ejército o en cualquier empresa en momentos de emergencia. Sin embargo, no es necesario emplearlos en otras condiciones, donde es más importante entender e ilusionar a los colaboradores. Y lo que define a un líder son precisamente sus habilidades para gestionar al equipo conforme a las necesidades de cada momento y que en las Fuerzas Armadas resumen del siguiente modo: “El superior con el que me iría a la guerra con los ojos cerrados”. Ellos tienen muy claro quién es líder y quién es un gestor.
Para mí es un placer colaborar con el departamento de Organización del CESEDEN, aprender de ellos y del millar de oficiales españoles y de Países Amigos que he tenido la oportunidad de conocer y participar en el esfuerzo que está realizando una Institución tan antigua como son las Fuerzas Armadas para adaptarse a los nuevos cambios. También les agradezco muy sinceramente el reconocimiento que me han brindado, concediéndome la Cruz al Mérito Militar con distintivo Blanco por el trabajo realizado.
En el mundo tecnológico en el que vivimos existen dos paradojas importantes. A pesar de la importancia de la tecnología, lo difícil no es disponer de ella, sino contar con el talento adecuado que le sepa sacar partido. Según los expertos, es más fácil que nunca destripar el software del ciberespacio, algunos lo llegan a ofrecer abiertamente, como wikepia o el mismo ebay; y otros pueden conseguirse de forma ilegal, como le sucedió a Microsoft. El mismo día que se presentó su Windows Vista se vendía en las calles de China pirateado al precio de un euro en inglés y a 50 céntimos en chino.
Y la segunda paradoja se refiere a los líderes.
“La generación actual de líderes, empresariales o políticos, ve el mundo de una forma totalmente diferente a los Nativos Digitales. Son líderes educados en la mentalidad del “eso no se toca” y que no han vivido la experiencia de la instantaneidad de Internet o la comunicación ubicua de los móviles”
José Cabrera, Presidente Honorífico de Sun Microsystems
Los Digitales Nativos, como los denomina José Cabrera, han nacido casi con un ordenador “bajo el brazo” y tienen claro que en la medida en que compartan su creatividad con millones de personas podrán dar lugar a un conocimiento imposible de alcanzar en civilizaciones anteriores. La tecnología está rompiendo el modo de comunicarnos y de entender la sociedad y las empresas, sin embargo, los actuales líderes son “inmigrantes digitales”, en términos de Cabrera, ya que están aprendiendo el lenguaje que los nativos ya tienen incorporado. Y son ellos los que toman las decisiones. En la medida que sepan entender, atraer y comprometer a los Nativos Digitales, las compañías podrán tener éxito en la Era de la Colaboración.
Esta es la imagen de la nueva policía belga. Hace once años Mwadi Kambanga montó una patrulla que colabora con la policía de Bruselas para tratar con los pandilleros africanos. Utilizan métodos distintos. No llevan armas, ni responden con violencia. Son madres africanas que cuando se encuentran con un malhechor le increpan por su actitud y le preguntan: “¿No te da vergüenza de la imagen que estás dando de nuestro país?”. Y parece que tiene efecto. Tanto es así que están siendo modelo para otras policías como el FBI, la canadiense o la sueca. Y el ejemplo de estas mujeres demuestra la gran diferencia entre autoridad y poder.
El poder es la capacidad para hacer cosas y es más amplio que la autoridad. Los policías tienen poder, al igual que los jefes, los sindicatos o cualquier otra persona que tenga un cargo de responsabilidad. Sin embargo, tener poder no significa disponer de autoridad. La autoridad hay que ganarla. Mientras que el poder se obtiene de la jerarquía, la autoridad se obtiene por los seguidores o por las personas a las que influyen libremente, como sucede con las madres africanas. Ellas les hablan en su mismo idioma, apelan a su orgullo africano y ejercen una autoridad que la policía nunca podría lograr.
En las empresas y familias ocurre lo mismo. Hay luchas de poder, cuando lo realmente importante es la autoridad. Lo difícil de ser jefe o padre es que los colaboradores o hijos te reconozcan como autoridad. Y eso se logra con métodos bien distintos, más basados en la confianza, la complicidad y el respeto como se demuestra con las mujeres africanas.
Estos días he participando en el curso del Estado Mayor de las Fuerzas Armadas y en los cursos de ascenso a Comisarios de la Policía Nacional para el desarrollo del liderazgo. En ambos casos llevamos a cabo un taller de trabajo sobre el NoMiedo, es decir, cómo habían superado los miedos a los que ellos se habían enfrentado (les agradezco a todos ellos su participación). Tuve la oportunidad de escuchar experiencias de personas que habían estado infliltrados en grupos terroristas o que habían dirigiendo maniobras en el Golfo Pérsico, en Líbano y en Afganistán - lo que ellos llaman operaciones reales-. Y he de reconocer que aprendí mucho y que pude constatar algo que había identificado en entrevistas: Las técnicas para afrontar los miedos en situaciones muy complicadas son las mismas que cuando nos enfrentamos a retos menos peligrosos… aunque, evidentemente, el grado de adrenalina no es ni mucho menos el mismo.
De entre todas las técnicas, la más mencionada fue la del aprendizaje previo. Cuando le pregunté a personas que trabajan desactivando bombas o minas sobre cómo lo hacían, ellos me dijeron: “Lo hemos hecho tantas veces que actuamos de forma mecánica sin pensar en las consecuencias que pueden ocurrir”. El aprendizaje y la repetición dejan una huella en nuestra memoria que nos ayuda a salir airosos de situaciones difíciles. La mejor manera para superar el miedo es la acción con sentido (sin caer en la técnica del jamster que gira sin más). De hecho, lo mejor para superar el temor a hablar en público es hablando. Lo mejor para afrontar una situación en la que no te atreves a tomar una decisión, es mirándolo a la cara y haciendo algo.
Por supuesto hay más técnicas para superar el miedo (y en cada situación y persona se requiere una diferente) pero probablemente, el aprendizaje sea una de las que más ayuda a casi todo el mundo.
¿Cuántos no hemos leído o escuchado frases como esas? En todos los años que llevo trabajando en empresas no he escuchado ninguna que no dijera cosas similares y luego, en muchas ocasiones la realidad era bien distinta.
Decía Moliere, “todos los hombres se parecen por sus palabras; solamente las obras evidencian que no son iguales” y creo que es de aplicación a las organizaciones y a los jefes. No nos engañemos, todavía se emplea el miedo como fórmula de gestión (un 51% de las compañías, según un estudio que realizamos en 2005 sobre 200 empresas). Todavía hay muchas personas que buscan sólo su propio interés y no el del equipo. Y por supuesto, en muchos sitios todavía molesta que alguien opine de forma contraria (y sin divergencia no hay innovación).
Por supuesto, hay organizaciones que invierten mucho en personas y hay directivos que se dejan la piel para que su gente esté satisfecha. Una vez más, no hablamos de ellos. Hablamos de aquellos que no son coherentes, que venden algo bien distinto a lo que luego practican. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es uno de los valores que más reconozco en las personas. Por eso, creo que el desarrollo del liderazgo pasa por conocerse mejor y por indagar hasta qué punto lo que digo corresponde con lo que hago. En muchas ocasiones es un proceso inconsciente, pero se puede trabajar y para ello necesitamos ayuda: Un coach, un mentor, un buen amigo, un buen jefe o un buen colaborador. Si estamos dispuestos a escuchar, tenemos mucho que ganar. Aunque este primer punto es probablemente el más difícil de todos.
El empresario Manuel Jové Capellán ha comprado el 5% de BBVA, lo que le convierte en el mayor accionista del banco. Jové es uno de los hombres más ricos de España, con un patrimonio que asciende a 4.000 millones de euros y lo que más me impresiona de su vida es su capacidad de salir del aparente “fracaso”. Nació hace 66 años. Emigró a Alemania a trabajar y al cabo de pocos años, regresó para colaborar en la carpintería familiar. Montó dos empresas y quebró en dos ocasiones, hasta que finalmente edificó el imperio que tiene ahora. En otras palabras, supo salir de la quiebra y salió fortalecido de la misma.
Y eso me encanta. Me encanta que se hable del fracaso, porque es lo que humaniza el éxito. Parece que en nuestra cultura sólo está bien visto hablar de lo maravillosos que somos, cuando todos sabemos que detrás de un triunfo hay una serie de errores importantes. El fracaso y el éxito son dos caras de una misma moneda y posiblemente, si fuéramos capaces de contemplarlo en el continuo del tiempo, veríamos que ambos son necesarios. De hecho, en la biografía de Jové se dice que su segunda quiebra le ayudó a fortalecerse en su relación con los bancos.
Hablemos del fracaso. Sugiero que en los seminarios y en las ponencias donde las empresas se visten de gala podrían comentar dónde se equivocaron. Eso ayudaría a aprender. De hecho, en British Petroleum se premia a aquellos que son capaces de reconocer sus fracasos en medio de una reunión. El fracaso de una persona es la antesala del éxito de otra. Pero hay una barrera cultural. No nos gusta reconocer que nos equivocamos. Cuando estuve en Estados Unidos, me impresionó escuchar varias charlas de directivos que entre los comentarios de lo que hacían en sus compañías incluían un apartado de sus fracasos importantes. ¿Por qué no podemos hacerlo nosotros? Además, detrás de fracasos importantes pueden existir éxitos redondos como ha demostrado la experiencia de Jové.
Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
Ser específico:
No penalizar a aquellos miembros del equipo con mal rendimiento, implica penalizar a los mejores. Es una de las principales máximas de la gestión de equipos. No todo el mundo mantiene el mismo nivel de aportación a los equipos por lo que el café para todos es un elemento enormemente dañino para la motivación de aquellos que se dejan la piel. Una cosa es como se valora el rendimiento y otra cosa es que la penalización consista simplemente en no tener un bonus. Pero algún tipo de diferencia ha de existir. Creo que precisamente la falta de diferenciación es uno de los problemas de las Administraciones Públicas.
Las Fuerzas Armadas están cambiando. Los cambios de valores sociales y la escasez de profesionales les están obligando a realizar unas políticas de captación que hace años eran impensables y a orientar la formación de sus oficiales para que sean líderes. Este es precisamente uno de los retos de la formación que imparte el departamento de Organización del Centro de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).
Colaboro con el CESEDEN desde 2001 en los cursos de Estado Mayor y de Capacitación para el ascenso a General de Brigada y Contralmirante, impartiendo sesiones sobre liderazgo y gestión del talento, con el objetivo de que los oficiales sean capaces de comprometer y motivar a sus colaboradores. Como todos sabemos, los estilos tradicionales de “ordeno y mando” son fundamentales para situaciones difíciles, como sucede en el Ejército o en cualquier empresa en momentos de emergencia. Sin embargo, no es necesario emplearlos en otras condiciones, donde es más importante entender e ilusionar a los colaboradores. Y lo que define a un líder son precisamente sus habilidades para gestionar al equipo conforme a las necesidades de cada momento y que en las Fuerzas Armadas resumen del siguiente modo: “El superior con el que me iría a la guerra con los ojos cerrados”. Ellos tienen muy claro quién es líder y quién es un gestor.
En el mundo tecnológico en el que vivimos existen dos paradojas importantes. A pesar de la importancia de la tecnología, lo difícil no es disponer de ella, sino contar con el talento adecuado que le sepa sacar partido. Según los expertos, es más fácil que nunca destripar el software del ciberespacio, algunos lo llegan a ofrecer abiertamente, como wikepia o el mismo ebay; y otros pueden conseguirse de forma ilegal, como le sucedió a Microsoft. El mismo día que se presentó su Windows Vista se vendía en las calles de China pirateado al precio de un euro en inglés y a 50 céntimos en chino.
Estos días he participando en el curso del Estado Mayor de las Fuerzas Armadas y en los cursos de ascenso a Comisarios de la Policía Nacional para el desarrollo del liderazgo. En ambos casos llevamos a cabo un taller de trabajo sobre el NoMiedo, es decir, cómo habían superado los miedos a los que ellos se habían enfrentado (les agradezco a todos ellos su participación). Tuve la oportunidad de escuchar experiencias de personas que habían estado infliltrados en grupos terroristas o que habían dirigiendo maniobras en el Golfo Pérsico, en Líbano y en Afganistán - lo que ellos llaman operaciones reales-. Y he de reconocer que aprendí mucho y que pude constatar algo que había identificado en entrevistas: Las técnicas para afrontar los miedos en situaciones muy complicadas son las mismas que cuando nos enfrentamos a retos menos peligrosos… aunque, evidentemente, el grado de adrenalina no es ni mucho menos el mismo.
Mi principal activo son las personas.
El empresario Manuel Jové Capellán ha comprado el 5% de BBVA, lo que le convierte en el mayor accionista del banco. Jové es uno de los hombres más ricos de España, con un patrimonio que asciende a 4.000 millones de euros y lo que más me impresiona de su vida es su capacidad de salir del aparente “fracaso”. Nació hace 66 años. Emigró a Alemania a trabajar y al cabo de pocos años, regresó para colaborar en la carpintería familiar. Montó dos empresas y quebró en dos ocasiones, hasta que finalmente edificó el imperio que tiene ahora. En otras palabras, supo salir de la quiebra y salió fortalecido de la misma.
juan carlos alcaide
