Pilar Jericó

Una anécdota real: Uno saluda por la calle a un compañero de trabajo y éste no le contesta. El que saluda se molesta y cree que aquel lo ha evitado. Intenta encontrar una causa: “Es porque el otro día no le apoyé en una propuesta suya en una reunión”… Sigue interpretando: “Siempre que le llevo la contraria, se enfada y no me saluda”. Y al final, decide que la próxima vez que lo vea no piensa él saludarle. Sin embargo, la realidad era que a la persona que había saludado no llevaba las lentillas, era miope y sencillamente, no le había visto.

Cuando eso ocurre, subimos por la escalera de inferencia, como diría Chris Argyris. La escalera de inferencia es una forma de explicar uno de los principales problemas en la comunicación. Cuando uno habla, el que escucha interpreta conforme a sus prejuicios, experiencias pasadas, afinidades personales… A nuestro cerebro no le gusta la ambigüedad y cuando se enfrenta a un hecho que no tiene muy claro, atribuye causas para comprenderlo. El problema es que no siempre acertamos (o más bien, muchas veces nos equivocamos). Y si no, pensemos cuando alguien escribe un email con toda su buena fe y otro lo malinterpreta.

Por ello, es necesario conocer cómo procesamos la información y saber que si queremos descender por la escalera, lo mejor es preguntar y verificar que lo que pensamos es realmente lo que el otro está queriendo decir o hacer. En otras palabras, creo que la mayor parte de las personas somos “guionistas de Hollywood” en nuestras mentes y escribimos auténticas películas cuando la realidad suele ser más sencilla y esto, una vez más, es por nuestra tendencia a subirnos por la escalera de inferencia.

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Dar feedback es un arte, como también lo es recibirlo. Pero quien da feedback, te hace un regalo. He observado que las personas en general somos especialmente diplómaticas y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo. Como veíamos con los mapas mentales, un feedback es una opinión y así hay que interpretarlo. Y muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y, por qué no, a veces la soberbia.

El principal objetivos del feedback (o retroalimentación o como alguno ha rebautizado como feedforward) es ayudar a la persona a que mejore. Es decir, no es para machacarle ni hacerle daño. Tiene una vocación de ayuda y si esa no está, mejor no darlo. Por supuesto, hay que saber hacerlo, porque normalmente es una de las tareas que peor gestionamos en las empresas y en nuestra vida privada.

A continuación recojo algunas pistas para hacerlo, que dan muy buenos resultados:

Ser específico:
No: “No te has expresado claramente” o “Has hecho un trabajo excelente” (no ayuda)
Sí: Me ha gustado tu intervención porque has dado en la clave.

• Ser descriptivo, no evaluativo.
  No: “Está bien o está mal”. “Es incorrecto utilizar esta argumentación”. “Estabas muy nervioso”
  Sí: “Tuve problemas para entender tu postura en la reunión”

• Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar.
  Si la persona no puede actuar sobre su voz, mejor no decírselo.
  Sí: “Quizá deberías respirar más profundamente antes de empezar tu exposición para rebajar los nervios”.
• Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse.
  Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones (a veces parece que vamos con una bola de cristal imaginando lo que piensa el otro)
  No: “No pareces muy entusiasmado con esta presentación”
  Sí: “Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado”

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Ayer desayuné con el comité de dirección de MRW, compañía de mensajería urgente. El desayuno es un ritual en la empresa (y al que me invitaron porque tengo el gusto de realizar el prólogo a su libro de 30 años de vida de la empresa). Diariamente, de 9 a 10h todo el equipo directivo, en torno a dieciocho personas y encabezado por su presidente y cofundador, Francisco Martín Frías, se reúnen para discutir los problemas de la empresa, compartir inquietudes, hablar de incidencias y por supuesto de sus éxitos. Es una práctica que lleva años y que les ayuda a actuar como equipo.

En muchas ocasiones he trabajado con proyectos de gestión del conocimiento en donde el objetivo es compartir información. He visto sofisticadas bases de datos e iniciativas más o menos complejas para que la gente volcara su conocimiento. Y en muchas otras ocasiones he pensado que mucho de ese dinero se estaba perdiendo. Por supuesto que las bases de datos son importantes, al igual que las páginas de expertos en empresas grandes, pero lo que hace real una información es la comunicación cara a cara con la gente. Para ello, implica tener muy claro cuál es la labor del directivo, que dicho de una forma muy simple sería: Hacer que otros quieran hacer lo que han de hacer. Y eso requiere tiempo, mucha comunicación en todos los sentidos, dejar a un lado las reuniones absurdas que sólo hacen perder el tiempo y son un torneo de egos. Reuniones efectivas y constantes son las que dan rapidez en las respuestas y conforman un equipo de trabajo. Y este ha sido el ejemplo que pude comprobar ayer en MRW (compañía con más extensión de puntos de franquicias en España y líder en su sector). Seguramente si en nuestras empresas el director general o presidente siguiera dicho ejemplo se mejoraría nuestra productividad… y, por supuesto, se ahorrarían muchas iniciativas de compartir información que no llegan a buen fin.

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