Pilar Jericó

Después de unas pequeñas vacaciones, regreso al blog y con un tema inevitable: el síndrome postvacacional. Según el Grupo de Salud Mental de la Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria (semFYC) afecta al 15% de los adultos y hasta un 8% de los niños. Síntomas: Fatiga, insomnio, tristeza o irritabilidad al volver al trabajo. No parece que sea una enfermedad, a no ser que persista pasadas dos semanas según el semFYC. En otras palabras, que pasados 14 días casi todos los mortales nos olvidamos de la playa, montaña, el salón de casa o lo donde hayamos disfrutado de nuestro descanso. Si eso no ocurre, entonces nos tenemos que preocupar porque algo va mal.
Hace unos meses escribí la cita de Confucio que dice:

Encuentra un trabajo que te guste, y no volverás a trabajar ni un sólo día de tu vida.

Aunque suena muy bien y estoy de acuerdo, creo que el hecho de que nos cueste regresar al trabajo, aparte del horror de los atascos, los madrugones y demás cosas que sufrimos en las grandes ciudades, hay algo relacionado con los hábitos. Nos acostumbramos rápidamente a nuevos hábitos, máxime si son placenteros. Necesitamos los hábitos porque nos permiten crear espacios para hacer otras cosas, aunque sea disfrutar del sol. La necesidad de los hábitos está relacionada con las resistencias al cambio que se viven en el día a día en las organizaciones. Y no lo olvidemos, el ser humano es un ser de costumbres (algunos más que otros, también hay que decirlo).

Así pues, desde este enfoque el síndrome postvacional está relacionado con la pérdida de unos hábitos placenteros y la adquisición de otros que no nos hacen tanta gracia. En cualquier caso, para todos aquellos que lo sufran hay que decir que según las teorías de nuestro cerebro de Sapolsky profesor de Standford, si viviéramos en playas paradisíacas con unos hábitos muy saludables la mayor parte de la gente al final acabaría aburrida y deseando algo diferente. Los hábitos están muy bien, pero también necesitamos alguna sorpresa de vez en cuando para vivir el baile hormonal que nos hace sentirnos vivos.

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Pensemos por un momento en las tareas que tenía que desempeñar una ama de casa a finales de los 40, principios de los 50. Entre otras cosas, tenía que lavar la ropa a mano y comprar todos los días la comida porque los alimentos no se conservaban fácilmente. Situémonos una década después y hagamos el mismo ejercicio. Pondría la lavadora, compraría una vez a la semana y lo colocaría en la nevera. Todo el tiempo que le ahorran los electrodomésticos (ya que la coparticipación del hombre en las tareas domésticas es algo posterior, ¡cuando lo es!), lo comienza a invertir en sí misma: Formándose, trabajando en puestos cada vez más cualificados, demandando productos y servicios dedicados exclusivamente a un público femenino, que hasta entonces apenas había tenido mercado. Todo ello colabora a que se produzca una revolución social: la incorporación masiva de la mujer al trabajo (en 1930 menos del 10 por ciento de los trabajadores españoles eran mujeres; en 1960, el 15,2 por ciento y en 2003, 46 por ciento -9 puntos por debajo de la media europea que alcanza el 55,1%-), conlleva entre otros efectos, descenso de la tasa de natalidad, aumentos del número de separaciones y divorcios, crisis de los valores tradicionales… y un largo etcétera que los sociólogos continúan investigando.

La revolución de los electrodomésticos es un ejemplo entre tantos otros de cómo la tecnología evoluciona y colabora a transformar la sociedad. Podíamos haber seleccionado el nacimiento del estribo, el descubrimiento de la electricidad, la máquina de vapor, el uso del e-mail o la interpretación del código genético. En cualquier caso, la tecnología acelera los cambios sociales y trastoca por completo las antiguas y estables ideas de cómo funcionan las cosas. Así lo recoge la Ley de la Fractura: “Mientras los sistemas sociales, políticos y económicos crecen de manera gradual, la tecnología lo hace de forma exponencial”, según Downes y Mui.

De la importancia de la tecnología es de lo que estamos hablando estos días en el congreso de AETICAL al que me han invitado estos días y que se celebra en Carrión de los Condes.

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La literatura de empresas está llena de casos de éxitos y muy pocos sobre fracasos. El fracaso es huérfano, ya lo sabemos, pero es interesante estudiarlo para sacar conclusiones de cómo evitarlo. Este ha sido el objetivo del estudio realizado por Ellen Van Velson y Jean Britain Leslie, del Center for Creative Leadership CCL, después de entrevistar a medio centenar de directivos de grandes compañías en Estados Unidos, Bélgica, Alemania, Italia, Reino Unido y España. Y los resultados son sorprendentes.

En general, los directivos fracasan en las empresas por cuatro tipos de motivos:

• problemas de relaciones personales
• no cumplir con los objetivos
• no crear ni dirigir a un equipo
• ser incapaz para cambiar o adaptarse durante un cambio.

En el primer caso, los problemas de relaciones son dos terceras partes de los motivos de fracaso en los directivos europeos. Motivo: el directivo emplea un estilo muy insensible, manipulador y se apoya en el empleo del miedo. Además, el directivo que ha fracasado tiene reticencia a comunicarse y prefiere trabajar en solitario.

Respecto a la causa del incumplimiento de objetivos, los directivos exitosos fracasaban cuando se cambian las condiciones del entorno, cuestión que se relaciona con el último punto.

La incapacidad para crear equipo se mencionó en el 25% de los casos europeos y en el 20% de los estadounidenses. El motivo es por el empleo de un estilo demasiado agresivo y orientado a resultados, que les había permitido llegar hasta el puesto pero que les impedía su desarrollo. Una vez más, el abuso de los estilos autoritarios llevan a los directivos a fracasar, en opinión de los encuestados. Por ultimo, la incapacidad de adaptación o de cambio incluye tanto no saber adaptarse al jefe, como depender demasiado de una sola técnica. Dicha causa fue mencionado por dos terceras partes de los directivos estadounidenses.

En definitiva, los motivos por los que los directivos fracasan son muchos y depende de la cultura de cada país, como se evidencia del estudio. Sin embargo, parece que no se debe a motivos técnicos o de conocimientos, sino a habilidades de gestión, de creación de equipos y de adaptación al cambio. Una vez más, cuestiones basadas en habilidades o en competencias, según McClelland.

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“¿Tener o ser?” es la dualidad a la que nos enfrentamos a la hora de definir nuestra misión y el título de un libro maravilloso escrito por Erich Fromm, uno de los mejores filósofos contemporáneos. El tener se ha convertido en nuestra identidad. Y resulta paradójico buscar la singularidad a través de un BMW fabricado en serie, aunque cueste 60.000 euros. En el tándem identidad y consumo hay un triunfador (las empresas y los profesionales) y hay un perdedor (las personas, que nos llenamos de miedos a perder lo que tenemos). Cuando jugamos ese partido, un cambio de funciones, la llegada de un competidor o una jubilación anticipada se perciben como amenazas. Y quizá no seamos tan conscientes de que cuando uno trabaja en función de lo que es, los cambios pueden producirle una cierta incomodidad, pero difícilmente miedo. Pilar Gómez Acebo lo resume del siguiente modo: “Quien trabaja sobre el ser, es un triunfador nato”. Pero el reto no es sencillo.
En una encuesta realizada hace años en Francia, el 89 por ciento de los participantes reconocieron que el hombre necesitaba algo por lo que vivir. Viktor Frankl afirma que la neurosis de nuestra sociedad es el vacío existencial. Y para evitarlo, lo rellenamos con cosas superficiales: bienes materiales, posición profesional… En definitiva, todo lo que después tememos perder. No es de extrañar que los clientes de cirugía plástica hayan crecido de forma exponencial en los últimos años (la pérdida de la belleza física se ha convertido en una de las obsesiones de nuestro tiempo). La autorrealización la asociamos al éxito personal del tener, que no al del ser. Y la temida pregunta: ¿Las empresas se interesan por personas motivadas en el ser o en el tener? Cuando algunos directivos afirman que quieren que sus comerciales posean las mejores casas y tengan los mejores automóviles, ¿qué están buscando? Desde el tener somos más vulnerables al miedo y, sin duda, a la manipulación de nuestro vacío. Si la empresa desea talento, su desafío es conseguir que sus profesionales trabajen por un fin último más trascendente que el puro tener. Por supuesto, los automóviles son fantásticos, pero trabajemos también por algo de mayor trascendencia y que nos dé sentido de contribución.

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La motivación en el mundo de trabajo tuvo un “descubridor”. Elton Mayo, allá por la década de 1920, cuando al analizar cómo afectaban los factores exógenos a la productividad de un grupo de trabajadoras de una fábrica se encontró con una grata sorpresa. Ni la luz, ni la temperatura influían sensiblemente en el aumento de productividad registrado durante las pruebas. La principal causa era que estas profesionales habían sido seleccionadas y sentían reconocido su trabajo. Mayo descubrió de esta forma las llamadas “necesidades sociales” en el trabajo: los profesionales no sólo buscan comodidad y salario en su trabajo como pensaba Taylor, sino que su rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificados que se sientan. Fue un gran descubrimiento para la época, que enterró con himnos y salvas el pensamiento taylorista que había reinado desde principios de siglo. Mayo inauguró con esta investigación la Escuela de las Relaciones Humanas.
Desde entonces hasta ahora, diversos autores han contribuido a explicar que es lo que nos motiva y nos hace levantarnos por las mañanas para ir a trabajar. Pero el mundo de las motivaciones continua siendo resbaladizo. La complejidad del ser humano se lo pone muy difícil a los psicólogos (y a los jefes, también). Se han desarrollado diversas teorías y tipologías, algunas con más seguidores y duración que otras. David McClelland, del que ya hemos hablado, es el padre de uno de los análisis más importantes sobre la motivación laboral. McClelland estudió en profundidad los motivos o necesidades –normalmente inconscientes- que permiten explicar los comportamientos de las personas y su interacción con otros en el trabajo. Estos motivos, llamados Sociales, los clasificó en tres tipos:

• Logro: alcanzar o superar un estándar de excelencia y/o mejorar el propio nivel de desempeño.
• Afiliación: generar y mantener buenas relaciones con las personas.
• Poder: lograr influir en los demás y conseguir que otros hagan cosas que no habrían hecho sin esa influencia.

Todos tenemos los tres tipos de motivos, pero en la mayoría de los casos un motivo destaca más que los otros. Pero los motivos anteriores son sólo una cara de la moneda. En la otra cara se oculta nuestro miedo. Alguien muy orientado al logro probablemente huirá del fracaso. A aquel que necesite sentirse integrado en el grupo le aterrará el rechazo o la soledad. A quien le motive influir, la pérdida de poder será su peor pesadilla. Por supuesto, son casos extremos. A los miedos anteriores les tenemos que añadir otros dos igual de importantes: a la no supervivencia (no llegar a fin de mes) y al cambio.Los cinco miedos anteriores son los más importantes en las empresas y los que cada uno poder sentir en una mayor o menor medida.

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