Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
El comienzo de los estudios del liderazgo en la empresa comenzó con la primera opción, “desarrollo hacia fuera”, apoyándose en grandes referentes. Esta corriente se denomina los prohombres (en otros motivos, porque mujeres hay pocas) y consiste en analizar a grandes personalidades en el mundo de la historia o la empresa, como Jack Welch, Napoleón o Churchill. Se estudian sus comportamientos, se buscan patrones de conducta y se ponen como ejemplo. Y es interesante. Da pistas sobre lo que podemos mejorar y, de paso, se gana cultura y se tiene en la recámara citas famosas que compartir entre amigos o clientes. Sin embargo, cuando se leen las biografías de personalidades o héroes, uno puede creer que está muy lejos de lo que ahí se refleja. Y es cierto. Como si ser líder implicara convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism.
La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más fácil. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que le obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle. Esta matización tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo “hacia dentro”. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningún consultor o libro nos lo diga. El reto está en saber (y gestionar después) qué es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles más tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emoción silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, después, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo.
Gabriel García Márquez nos cuenta en su “Manual para ser niño” la anécdota de Antonio Sarasate quien a los cuatro años dio con su violín de juguete una nota que su padre, gran virtuoso, no lograba dar con el suyo. En una entrevista posterior y ante la pregunta de Fabricio Caivano -fundador de Cuadernos de Pedagogía- sobre la educación de los niños, este le contestó: “Lo único importante es encontrar el juguete que llevan dentro”. Cada niño tiene uno distinto y todo consiste en descubrir cuál es su juguete personal. García Márquez hablaba desde su propia experiencia. Era un mal estudiante hasta que un profesor le ayudó a encontrar el suyo: las palabras, con las que mas tarde crearía sensaciones inolvidables para sus lectores.
Y esta anécdota me recuerda la teoría del estado de flujo propuesta por Mihaly Csikszentmihalyi (lo sé, impronunciable para un latino), director del “Quality of Life Research Center” de la Claremont Graduate University en California, quien tras investigar a 208 estudiantes especialmente capacitados para el arte, las matemáticas, el deporte, la música y la ciencia, concluyó que el talento no es principalmente una cuestión de coeficiente intelectual, ni de nivel de renta familiar ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos:
Motivación. La motivación al principio se genera externamente, en la mayoría de los casos a través del reconocimiento de los padres. Después, se disfruta con la mera actividad. Este último requisito es, en opinión del profesor Csikszentmihalyi, “la principal razón por la que las personas con talento hacen lo que hacen: porque disfrutan haciéndolo”. Y esto es perfectamente trasladable al mundo laboral. Richard Branson, creador del emporio Virgin, afirma que su principal lema empresarial es “¡Venga, vamos a divertirnos!”.
Herramientas de conocimiento. La biografía de Thomas Edison relata cómo devoraba todos los libros de física de la librería dónde trabajaba. Y fueron esas lecturas las que le facilitaron la formación necesaria y suficiente (puesto que no tenía estudios universitarios) para patentar, entre otros inventos, las bombillas con filamento de tungsteno que dieron lugar a la era de la electrificación doméstica. Si la motivación impulsa a realizar la actividad, la búsqueda del conocimiento permite perfeccionarla.
Generación de nuevos hábitos. Por último, el talento se materializa en acciones. Basándose en el conocimiento adquirido, que ofrece información sobre las mejoras en la actividad y la motivación para llevarlas a cabo, se van generando nuevos hábitos en el comportamiento. Como bien dice Larry Bird, uno de los mejores jugadores de la historia de la NBA: “Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos”.
Así pues, para identificar el talento, la primera pregunta que deberíamos hacer (¡y hacernos!) sería: “Y tu juguete, ¿cual es?”.
(Publicado conjuntamente en el Blog de Expansion.com)
Dos profesores israelíes realizaron el siguiente experimento con la tripulación de carros de combate del ejército de su país . Clasificaron a los soldados de una unidad de cerca de doscientas personas conforme a su desempeño (alto y bajo) a través de pruebas que medían su inteligencia individual, su nivel de educación formal, el conocimiento de la lengua hebrea y la calificación de una entrevista individual. Después, formaron equipos de tres personas, que eran los necesarios para dirigir dicho modelo de carro de combate, combinando los desempeños. Las cuatro posibilidades de equipo eran: Alto-alto-alto; bajo-bajo-bajo; alto-alto-bajo; bajo-bajo-alto. Y midieron los resultados.
El trabajo dentro del carro de combate donde hicieron el experimento estaba sumamente procedimentado. No había demasiados márgenes para la creatividad, por lo que a priori, se esperaba que no hubiera diferencias en el desempeño de los cuatro tipos de equipos. Sin embargo, no fue así.
El mejor equipo fue el que tenía la combinación alto-alto-alto. Pero lo más sorprendente fue descubrir que su desempeño estaba muy por encima de lo esperado. En sentido contrario, el peor equipo fue el que tuvo la combinación bajo-bajo-bajo y su resultado se situó muy por debajo de lo esperado. Y aún encontraron más sorpresas: Cuando alguien de rendimiento bajo se incorporaba a un equipo donde los otros dos compañeros tenían un desempeño alto, éste se esforzaba mucho más y aumentaba su rendimiento. Sin embargo, cuando alguien considerado de rendimiento alto estaba con dos más de rendimiento bajo, descendía considerablemente su desempeño. En definitiva, la interacción tiene un peso considerable en nuestro talento, incluso en trabajos altamente procedimentados.
Todo ello refleja lo que dice el refrán: ”Dime con quien vas y te diré quién eres”, que en el caso de la empresa (y la vida) sería: “Dime con quién vas y te diré cuánto vas a desarrollar tu talento (o lo que te van a ayudar el resto de compañeros)”.
Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones
Jean-Claude Trichet, Presidente del Banco Central Europeo
La transparencia es una de las necesidades que se están demandando ahora en nuestras economías por todo lo que estamos viviendo. Pero esa necesidad también ocurre en las empresas y un agente que lo facilita es precisamente la tecnología. De ello estuve hablando esta semana en el Congreso “Gestión Integral del Capital Humano” organizado por Cezzane Software en el Santiago Bernabeu (muchas gracias a José Manuel Villaseñor, su Director General, por la invitación). El congreso fue muy interesante porque estuve entre colegas que expusieron distintos puntos de vista diferentes sobre el talento y en situaciones como las actuales.
En mi caso traté sobre la “Gestión del Talento sin miedo” y presté especial atención al impacto de la tecnología en las empresas que ha conseguido crear entornos más colaborativos y más transparentes. Hace años, cuando no existía email ni Internet, la información llegaba de una manera mucho más puntual a los colaboradores. Quien tenía la información, tenía el poder. No hay duda. Por ello, las organizaciones eran más opacas y se generaba más miedo. Sin embargo, la tecnología, junto con otros cambios como la mayor formación de las personas, ha logrado que exista más información en cada uno de los puestos y donde el poder basado en retener ciertos datos esté cambiando.
La transparencia es sinónimo de libertad y de valor añadido. Cuando uno aspira a un puesto y se lo dice a su jefe, es bien distinto si esa persona sabe si su petición se ha tramitado o se ha quedado en la conversación con su responsable. Cuando hay claridad, se puede saber quién aporta más que otros más allá de la capacidad personal de automarketing.
He descubiero el programa SlideShare que permite colgar e intercambiar presentaciones en la red. Me ha parecido muy interesante y he decidido a partir de ahora ir colgando cosas varias: Conferencias mías (aunque suelo poner mucha más imagen que texto), estudios que he realizado, los gráficos de los libros… en fin, voy a compartir más información por si a alguien le interesa.
Comienzo con una conferencia sobre el compromiso y el talento, concepto que he tratado en varios foros.
Historia del trabajo: Un profesional con talento en 1951
Continuando con la “saga” de la Historia del trabajo” de la que ya vimos anteriormente “el contrato de maestra de 1.923” y las “11 reglas para contratar mujeres de 1.941” quiero compartir con vosotros esta “pequeña joya” del libro Practical Business Psychology de los autores “Laird y Laird” y publicada en 1.951 por la prestigiosa editorial (entonces y ahora) McGraw-Hill Book Company. En el se detallan las cualidades que se debía poseer para ser considerado un profesional con talento (mi preferido, el comentario final).
Cualidades Técnicas
Exactitud en el trabajo rutinario de la oficina
Rapidez en dicho trabajo
Planeamiento anticipado del trabajo
Pulcritud y orden en los resultados
Conocimiento en los sistemas generales de trabajo de la oficina
Capacidad para aprender nuevos sistemas
Cualidades Sociales:
Buena presencia personal
Uso del lenguaje apropiado
Discreción en los secretos del negocio
Cooperación con los demás empleados
Aceptación de sugerencias y críticas
Cualidades Personales:
Puntualidad en el trabajo
Realizar la tarea antes de los tiempos límites
Iniciativa propia
Conciencia de la propia responsabilidad
Y a modo de consejo final se decía: “Y contar con una esposa agradable, sólo si se quería promocionar”. En otras palabras, que si uno no aspiraba a ascender, se podía casar con quien quisiera.
Hoy estoy en el congreso de Exponegocios en Asunción (Paraguay). Ha habido varias ponencias muy interesantes, como la de Manuel Bermejo (profesor de Instituto de Empresa), Guillermo Storni o Andrés Oppenheimer, periodista en Estados Unidos. Oppenheimer ha realizado una reflexión sobre el papel de América Latina de cara al futuro, las cuales me han resultado muy novedosas. Mi conclusión es que las claves del desarrollo de un país están en su capacidad para desarrollar el talento, evitar comportamientos anclados en el pasado y tender al consenso, no destruyendo lo que los gobiernos anteriores han realizado. Creo, por cierto, que esas conclusiones son trasladables al mundo de la empresa. Aquel directivo que sepa invertir en formación y desarrollo, evite añoranzas sin pragmatismo y tienda al consenso, que no a la imposición, será capaz de crear mayor valor añadido. Y máximo cuando existe una crisis y las ventas no son tan fáciles.
Recojo a continuación un breve resumen de la exposición de Oppenheimer, la cual ha tenido tres partes: Situación actual, causas de la falta de competitividad de América Latina (si bien, ha matizado que hay países que están haciendo un trabajo extraordinario como Chile, Brasil o Perú) y cinco causas de optimismo.
Situación actual:
América Latina ha descendido su nivel de inversión extranjera de 43% mundial en 1970 a 33% en la actualidad; a diferencia de Asia que ha pasado en el mismo periodo de tiempo de 22% al 53%.
La pobreza en América Latina ha descendido de 43% en 1970 a 36% en la actualidad; mientras que Asia ha vivido un descenso más acusado, pasando de 50% al 19%.
Las cinco causas por las que cree que Latinoamérica no está siendo competitiva;
1. Ceguera periférica: Los empresarios no son del todo concientes de que estamos en un mundo global.
2. Mientras que Asia se mueve por el futuro y el pragmatismo, Latinoamérica lo hace por el pasado y las ideologías, lo que genera grandes separaciones internas.
3. No se apuesta por la educación ni en recursos ni en calidad a diferencia de Asia o de países de Europa del Este.
4. I+D+i escaso. Se invierte poco y hay poca sensibilidad empresarial respecto al tema.
5. Débiles marca del país para atraer capital extranjero.
Los cinco aspectos por lo que es optimista con respecto a la presencia de América Latina en la agenda de los gobiernos estadounidenses:
1. Incremento del precio de petróleo que ayudará a que los productos pesados que se importan desde Asia sean más costosos para Estados Unidos que los que se realizan en México, por ejemplo.
2. Voto hispano para las elecciones próximas. Este año los hispanos se han convertido en la primera minoría de Estados Unidos.
3. Existen oportunidades para el turismo de jubilados y de salud.
4. Se están gestando en algunos gobiernos latinoamericanos un nuevo fenómeno político: la estabilidad en la alternancia.
Ha comentado una frase que me ha gustado: “No existen partidos de derechas o de izquierdas, sino presidentes que buscan la polarización o el consenso”.
Ayer presenté en el Instituto Cervantes de Madrid el libro “La nueva gestión del talento”. Me acompañaron en el acto Manuel Pimentel, ex Ministro de Trabajo; Enrique de la Villa, Socio de Deloitte y Alfredo Fraile, Director de Formación y Desarrollo de Banesto. La convocatoria fue increíble. La sala tenía capacidad para 170 personas y vinieron más de 250. De hecho, no pude ni comentarlo en el blog (y eso que me hubiera encantado conocer a algún amigo cibernauta) porque la lista de admisión se cerró el viernes por la tarde.
Agradezco, de verdad, la acogida y las palabras tan cariñosas que tuvieron las personas que me presentaron. Manuel Pimentel habló de la necesidad hoy más que nunca del talento para sortear una situación económica como la de ahora, Enrique habló de la química del talento y Alfredo hizo un recorrido del talento en las distintas generaciones (baby boom, Generación X y Generación Y). Por mi parte, además de un muy sincero agradecimiento, hablé de los cambios desde que escribí la primera edición en 2000 hasta la fecha. Después, me centré en el compromiso que nos mantiene vivos, las emociones, la libertad y de la coherencia, como ingredientes fundamentales para construirlo en el tiempo.
Fue un acto muy emotivo y en otra ocasión escogeré un salón más grande para que ninguna persona, si lo desea, se quede sin entrar.
Si crees que puedes, tienes razón. Si crees que no puedes, también tienes razón.
Henry Ford
Las expectativas positivas condicionan nuestro comportamiento. Si un equipo de fútbol realmente se cree que puede y es capaz de romper un maleficio histórico de cuartos, está más preparado para conseguirlo. Eso se ha demostrado en múltiples ocasiones en otros terrenos y áreas. Uno de los más famosos estudios es el que realizó Rosenthal y del que en alguna ocasión hemos hablado. Investigó el efecto, en este caso, de las expectativas del profesor en los resultados de los alumnos en una escuela de 18 clases. El primer día pasó una encuesta a los alumnos para medir su coeficiente intelectual y en base a su resultado, se supone que agrupó las clases en dos tipos: Estudiantes brillantes y otros que eran más bien mediocres. Informó de esta clasificación a los profesores de la escuela. Pasado ocho meses de clases comprobó los resultados y descubrió que los considerados brillantes habían aumentado en cuatro puntos su coeficiente intelectual.
Lo que los profesores no sabían era que la distribución de los alumnos era totalmente aleatoria y no conforme al CI que había creído inicialmente… sin embargo, había incidido en los resultados. ¿Por qué?
Rosenthal analizó el comportamiento de los profesores en cada uno de los grupos. Vio que éstos trataban de manera más afable a los considerados mejores, les facilitaban más información, les dejaban más tiempo para responder a las preguntas (se supone que eran brillantes, ¿no?) y les daban más reconocimiento que a los otros. Es más, incluso cuando alguien del grupo de los considerados “normalitos” despuntaba, parecía que al profesor le molestaba.
Así pues, si alguien quiere que su equipo pueda, lo primero que ha de hacer es creerselo él mismo porque las expectativas se trasmiten a jugadores, colaboradores o alumnos… y afecta a los resultados.
En plena II Guerra Mundial y debido al número de hombres que estaban en en filas, las empresas tuvieron que contratar masivamente a mujeres. En la editorial de la revista Transportation Magazine en 1943 se recogen las once recomendaciones para ello. Son reglas que no tienen desperdicio, aunque mi preferida es la número 8. Ahí van:
1. Escoge mujeres jóvenes casadas. Usualmente tienen un mayor sentido de responsabilidad que sus hermanas solteras, y es menos probable que caigan en el coqueteo, necesitan el trabajo o no lo estarían haciendo, y todavía tienen la energía e interés para trabajar duro y lidiar eficientemente con el público.
2. Cuando deban contratar mujeres mayores, traten de conseguir algunas que hayan trabajado fuera del hogar en algún momento de sus vidas. Las mujeres mayores que nunca han trabajado con clientes, tienen más dificultades adaptándose y pueden convertirse en personas malgeniadas y problemáticas. Siempre es bueno recalcar en las mujeres mayores la importancia de ser amigables y la cortesía.
3. Experiencia en general nos indica que las chicas “rellenitas” - esas que tienden a estar un poco sobre peso - tienen temperamento más estable y son más eficientes que sus hermanas de bajo peso.
4. Mantengan un doctor que pueda hacerles examenes físicos a las mujeres que contraten- uno que incluya las condiciones femeninas. Este paso no sólo protege la empresa contra posibles problemas legales, pero podría revelar si la futura empleada tiene alguna debilidad femenina que podría incapacitarla mental o físicamente para el trabajo.
5. Recalquen de entrada la importancia del tiempo: el hecho que un minuto o dos perdidos aquí y allá hacen estragos en los horarios. Hasta que este punto sea comprendido, es probable que el servicio sea un poco más lento.
6. Bríndenle a la empleada un horario definido de sus labores para el día para que se mantengan ocupadas sin tener que consultar con la administración por instrucciones cada 5 minutos. Numerosas empresas mencionan que las mujeres son excelentes empleadas cuando tienen sus labores establecidas, pero que no gozan de la iniciativa para buscar en qué ocuparse por cuenta propia.
7. Cuando sea posible, permítanle a la empleada interna que cambie de uno a otro trabajo durante el día. Las mujeres tienden a estar menos nerviosas y más felices con estos cambios.
8. Bríndenle a las chicas una cantidad adecuada de periodos de descanso durante el día. Hay que ser comprensivos con la psyque femenina. Una chica tendrá más confianza en sí misma y podrá ser más eficiente si se le permite arreglarse el cabello, retocarse su lápiz labial y lavarse las manos varias veces durante el día.
9. Tengan tacto cuando le den instrucciones o les hagan críticas. Las mujeres usualmente son más sensibles: no pueden restarle importancia a las palabras fuertes de la misma manera que hacen los hombres. Nunca hagan quedar en ridículo a una mujer - le quiebra el espíritu y disminuye su eficiencia.
10. Sean razonablemente considerados al usar lenguaje fuerte alrededor de las mujeres. Aunque el esposo de la chica o su padre puedan gritar utilizando lenguaje fuerte, a ella podrá llegarle a disgustar un lugar de trabajo donde escuche mucho de esto.
11. Consigan suficiente variedad de tallas para los uniformes de las operarias para que cada chica pueda tener su talla correcta. Este punto no puede ser llevado a exageración si de mantener a mujeres contentas se trata.
En fin… parece que la motivación consistía en dar tiempo para retocarse el maquillaje y no utilizar un lenguaje demasiado brusco. Está claro que la gestión de personas ha evolucionado y mucho. Y menos mal.
“El éxito de Mercadona se apoya en la verdad universal de la reciprocidad. Según esta ley, lo primero es dar, para satisfacer las necesidades de las personas. Lo segundo pedir lo que se necesita de esas personas y, por último, exigir si no me dan lo comprometido”
Juan Roig, Presidente de Mercadona
Dar, pedir y exigir. Son los pilares sobre los que se apoya la gestión de Mercadona, una empresa innovadora en cuanto a la forma de entender el negocio y la gestión de las personas. Sus orígenes se remontan a 1981 cuando la compañía tenía ocho tiendas de ultramarinos en Valencia, que Roig había comprado a su familia. En la actualidad son casi 1.000 supermercados, 53.000 empleados y ha sido considerado por Deloitte como el grupo de mayor crecimiento mundial en el año 2004 del sector de alimentación. ¿Su éxito? Lograr el compromiso de sus proveedores, clientes y empleados. Como sucede en casi todas las organizaciones que triunfan, vivió un momento de crisis en 1993, en plena guerra de promociones y luchas de precios en el sector. Roig tomó una decisión muy acertada: suprimió la publicidad, buscó precios constantes y proveedores fieles con contratos a largo plazo. Años después decidió hacer fijos a todos sus empleados y comenzó una serie de políticas muy innovadores por aquel entonces que siguen vigentes en la actualidad: Los empleados tienen garantizado que trabajarán en el supermercado más próximo, a diez minutos de sus casas si es posible; las mujeres tienen un mes más de baja maternal y si un trabajador fallece, su pareja recibe una anualidad de sueldo, la empresa le ofrece trabajo y beca los estudios de sus hijos . Resultado: Alto nivel de compromiso de sus profesionales.
Ahora bien, ¿si una empresa quisiera reforzar el compromiso de sus trabajadores debería seguir la política de Mercadona? La respuesta es sencilla: No. No hay fórmulas mágicas en la gestión de personas. Como hemos visto, el talento depende de la estrategia de la compañía y de lo que aspire de cara al futuro. Además, de la gestión del talento el compromiso es lo más difícil y delicado. El compromiso, además, se construye, porque no surge de la nada ni es flor de un día. Implica mucho trabajo - no bonitas palabras, que casi siempre son las mismas- y mucha gestión de las expectativas de ambas partes (no olvidemos que es un baile en pareja).
La construcción del compromiso depende del profesional y de la empresa. Como dice Roig, “dar, pedir y exigir”. El compromiso del profesional se materializa aportando valor y deseando quedarse en la compañía; el de la empresa, a través del salario emocional y racional. Y para construir el compromiso, la empresa cuenta con una serie de políticas, que equivaldría a los ladrillos con los que protege su principal activo: el talento de sus colaboradores. Insistimos, no existen recetas. Sin embargo, las distintas investigaciones han demostrado que hay ciertos elementos que comparten un alto porcentaje de compañías exitosas. Como cada organización las lleve a cabo, será “al gusto del consumidor” y dependerá de su estrategia y de la visión de sus primeros niveles directivos.
La palabra Mentor procede de la mitología griega, mientras que el origen del coach es húngaro. Según la Odisea, cuando Ulises decide ir a la guerra de Troya, encomienda a su buen amigo Mentor la formación de su hijo, Telémaco. Desde entonces, el término mentor se ha incorporado al idioma con el significado de consejero sabio o de asesor.
¿Cuál es la diferencia entre un coach o entrenador y un mentor? El origen de los términos nos da pistas. Mientras que el coach era un carruaje que transportaba personas de un punto a otro a gran velocidad, el mentor era un tutor o consejero experimentado. El coach actúa como facilitador del aprendizaje, mientras que el mentor, además de lo anterior, comparte sus conocimientos y su experiencia. El coach puede ser externo a la empresa, sin embargo, un mentor ha de ser siempre un profesional de la compañía pero que no esté en la misma línea jerárquica que la persona a la que “mentoriza”.
La política interna de la compañía, las recomendaciones de a quién acudir ante determinado problema o hacia dónde dirigir la carrera profesional son temas que se abordan en una reunión de mentoring y no en una de coaching. El mentor aunque no da consejos, utiliza la técnica de la pregunta socrática, herramienta esencial para el coaching (1). Y aunque los procesos de mentoring no están muy poco implantados como los de coaching, creo que en la actualidad son más importantes que nunca por varios motivos:
Primero, porque ayuda a obtener resultados. Según el estudio realizado por Lankau que se recoge en la imagen, el mentoring afecta positivamente en el participante incrementando su satisfacción profesional, su nivel de compromiso y desciende sus intenciones de abandono de la empresa. Otro estudio realizado en Canadá demostró que de las 2000 empresas más productivas el 63% habían implantado programas de mentoring.
Segundo, porque en situaciones de incertidumbre económica es importantísimo contar con el conocimiento de expertos que ya hayan vivido experiencias parecidas.
Tercero, porque ayuda a reforzar la motivación tanto del mentor como del mentorado o mentorizado (no hay un término universal).
En la actualidad, estamos desarrollando un programa muy ambicioso de mentoring en Banesto, empresa que, por cierto, ha recibido el Premio de Capital Humano por su política tan innovadora en formación y desarrollo. Beatriz Valderrama y yo hemos desarrollado una metodología que está resultado sumamente satisfactoria, ya que las personas que tienen la suerte de contar con un mentor pueden consultar sus dudas y reciben un asesoramiento muy personalizado. El coaching está de moda, no cabe duda, pero por los resultados que estamos viendo, el mentoring es una herramienta muy potente de desarrollo. Todos hemos tenido algún mentor en nuestra vida y estoy segura que si la empresa ayuda a que esto ocurra, tendrá muchos más puntos ganados para el aprendizaje.
(1) Texto tomado del capítulo que escribí “Líder como coach” en 2002 en el libro “Talento Directivo”.
Un blog muy recomendable es el de José Cabrera. He tenido la suerte de colaborar con él en diversos proyectos y creo que es una de las mentes más visionarias en estrategia y liderazgo que conozco en España. En su último post escribe sobre el libro Wikinomics escrito por Don Tapscott y Anthony D. Williams, el cual me gustó mucho. Los autores explican el concepto de Colaboración Masiva y presentan el término de “prosumidores”, consumidores que actúan como proveedores. El ejemplo más claro está en Internet y en la blogsfera. Hace años Amazon fue un gran precursor, cuando permitió que sus clientes hablasen sobre los libros. Existe mucho más talento tanto de clientes como de empleados. En la medida en que la empresa dé opciones, permitirá que éste fluya. Y para ello, es necesario cambiar de forma de entender las compañías e ir hacia la colaboración masiva.
El libro de Wikinomics recoge el ejemplo de colaboración masiva en un sector no tan “glamuroso” como es el minero: Gold Corp, una minera canadiense con problemas para encontrar nuevos yacimientos. Su CEO, Rob McEwen, decidió colgar en Internet toda la información que tenían sobre su mina - unos 400 megabytes-, ofreció 75.000 dólares y esperó. Y la sorpresa no tardó en llegar: Miles de personas lanzaron propuestas y no sólo ingenieros, sino matemáticos, estudiantes y militares. Resultado de todo ello: Los participantes identificaron más de 50 objetivos que la empresa no había localizado anteriormente, de los cuales el 80 por ciento produjo importantes cantidades de oro, que supusieron 200 millones de gramos de oro. Dichos hallazgos le hicieron pasar de una facturación de 100 millones de dólares a 9.000 millones en menos de seis años. No está mal. Y la clave fue aprovechar el concepto de colaboración masiva ayudándose de la tecnología de Internet.
El 50 por ciento de los directivos reconocen que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos. Es el resultado de una muestra realizada sobre 185 mandos medios y directivos. ¿Cuántos jefes lo reconocerían abiertamente? En ese mismo estudio se observa “casualmente” que las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales dejan el miedo fuera de juego. Y, lo más interesante, las empresas basadas en el talento obtienen los resultados que esperan de los empleados. Es lógico. La parte del cerebro que se activa cuando somos creativos y disfrutamos con nuestro trabajo es distinta a la que lo hace cuando tenemos miedo, como hemos comentado en otras ocasiones.
Ayer estuvimos hablando de estos temas en la Cámara de Comercio de Burgos. Entre las preguntas que surgieron en el debate posterior hubo una interesante sobre si realmente se llegan a aplicar este tipo de políticas basadas en el miedo en las empresas. Y me llamó la atención, porque aunque el dato de nuestro estudio recoge el 50%, creo que si éste se ampliara a un mayor número de compañías, incrementaría. En fin, trabajar en pos del talento y del compromiso, implica como primer paso aislar los efectos del miedo.
“No hay mejor idea que aquella a la que le ha llegado su momento”
dijo Victor Hugo. Y creo que ha llegado el momento del talento. Un tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva proviene de la capacidad de las empresas para atraer y generar compromiso en sus profesionales. El compromiso es posiblemente uno de los aspectos más difíciles de gestionar en las organizaciones, de hecho, no es flor de un día sino que ha de construirse con hechos y generando un entorno adecuado.
Este libro es la revisión y actualización del que publiqué en 2001 sobre la gestión del talento. Siempre es un reto abrir un libro escrito hace un tiempo y máxime cuando han sucedido tantas cosas en apenas siete años. Entregué el manuscrito de Gestión del Talento a finales de 2000, en plena burbuja de las puntocom y cuando los recién licenciados de Harvard preferían irse a pequeñas empresas del mundo de Internet. Enron era una de las modelos más importantes en las pasarelas de moda de los estudiosos y de los que invertían en Bolsa. Todavía no se habían estrellado los aviones contra las Torres Gemelas y se vivía una contagiosa euforia en los mercados, a pesar que el día de San Valentín de aquel año comenzó la leve caída del Nasdac, la bolsa de las tecnológicas, que meses después terminó tocando suelo.
A finales del 2001 comenzó la crisis económica y pareció que todo cuanto se había dicho del talento quedaba relegado a un segundo plano. Comenzaron los procesos de despidos y los titulares alarmistas en los periódicos. Y es curioso, porque durante todo aquel tiempo siempre pensé que era entonces cuando más importante resultaba que los profesionales dieran lo mejor de sí mismos.
Aunque la economía sea cíclica, como dijo Schumpeter en 1911 (y ahora estamos en un momento bajista), lo que no cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología ni los cambios sociales en los que estamos inmersos. Y son precisamente todas las transformaciones anteriores las que convierten al talento es un activo estratégico de las empresas. Volvemos a vivir crisis económicas y regresarán los despidos, pero todas aquellas compañías que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos y de construir el compromiso con sus profesionales estarán en posiciones mucho más privilegiadas.
Se han cambiado muchas cosas en este libro. Podríamos decir que es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años. He incluido, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.
Después de trabajar en diversas organizaciones y profesionales ayudándoles a gestionar el talento, descubrí que antes de adentrarnos en este tipo de políticas, debemos aislar los efectos devastadores del miedo. Todo ello lo escribí en el libro NoMiedo publicado en 2005 y algunas de esas ideas las he adaptado para el que tiene en sus manos. Por otro lado y debido a los cambios sociales que estamos viviendo, el compromiso se ha convertido en lo más preciado y delicado del talento. Lo analicé en la anterior edición, pero en ésta se ha convertido en el hilo argumental de los últimos capítulos debido a la importancia que ha ganado.
En el fondo, todo cuanto aquí recojo intenta plantear un nuevo paradigma empresarial, el centrado en las personas y en los resultados. En la medida en la que se crea en él y se actúe en consecuencia -no sólo de palabra-, se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción personal. La felicidad parece que está muy cerca del desarrollo de nuestras potencialidades y si una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.
Por último ha sido una suerte contar con dos prologuistas excepcionales: Ana Patricia Botín, Presidente de Banesto y José Medina, Presidente de Ray & Berndtson Iberia. Desde aquí, les doy las gracias.
¿La gestión del talento hace falta ahora cuando parece que hay crisis en el mercado y la gente no cambia tan alegremente de trabajo? Desde mi punto de vista, ahora es más importante que nunca porque en estos momentos se requiere estar más cerca de los clientes y remar juntos en el misma dirección. Parece que nos preocupamos de las personas cuando hay rotación y nos afecta a la cuenta de resultados. Pero es ahora, precisamente, cuando las personas son más fundamentales para salir adelante tanto en las grandes empresas como en las pequeñas.
De estos temas estuvimos hablando el pasado viernes en la sesión que impartí en la Extremadura Business School, una nueva escuela de negocios que dirige Carlos Ongallo y está teniendo una extraordinaria acogida en la región. El seminario fue muy interesante porque estuvimos hablando del concepto del compromiso, el talento y el miedo (hicimos varias dinámicas) y me gustó la reflexión de una persona sobre que el compromiso no es necesariamente bidireccional como es el caso del amor a los hijos. Puede que en este caso no lo sea (aunque supongo que puede matizarse), pero en el mundo de la empresa es fundamental. Sólo nos comprometemos si previamente se han comprometido con nosotros. Y la dirección de las compañías es, además, la que ha de comenzar a hacerlo, sencillamente porque es la que tiene poder. Si se quiere compromiso y talento, el primer gesto debe comenzar por parte de quien tiene la autoridad
Así se desprende de una encuesta realizada a 4000 personas por la consultora Deloitte, según recoge Management Issues y Tendencias21. El tema que estudiaba era el equilibrio de la vida laboral y la familiar y la conclusión es que este equilibrio dependen del nivel de ingresos. De este modo, el 40% de las personas que cobran más de 75.000 dólares al año afirman conciliar adecuadamente su vida, en comparación con menos de la tercera parte de aquelllos que lo consiguen y que cobran de entre 25.000-35.000 dólares. La diferencia en las respuestas no me parece excesivamente amplia (33% frente a 40%), pero sí que creo que el nivel de toma de decisiones y de calidad de vida (en todos los sentidos) varía considerablemente en la posición jerárquica que uno se encuentre. Unas de las posiciones más complejas es la de los mandos medios, que viven la presión de arriba y de abajo. Mientras, en la Alta Dirección de las grandes empresas la presión no es tan acentuada, al menos en este campo. Existen otras incertidumbres, como las luchas de poder y las maniobras políticas, pero creo que en general se vive una mayor calidad de vida. Si no fuera así, ¿por qué la gente querría ascender?
El estudio también hace mención a la necesidad de honestidad, cosa que comparto firmemente. Una de las cualidades que más valoro es la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, como ya hemos hablado en alguna ocasión, porque creo que es de las cosas que más faltan en las empresas. No sé cómo se pretende buscar el compromiso en los profesionales si primeramente las personas que ocupan puestos de poder no se comprometen. El compromiso, la motivación y la confianza se apoyan en la honestidad o en la coherencia de los hechos. Creo que sería un maravilloso deporte que se comenzara a practicar en las empresas.
Fuente de la imagen: http://www.brianhayes.com/images/hierarchy-bird-tree.jpg
Estos tres días he impartido una sesión de formación sobre la construcción de compromiso en una entidad bancaria. Ha sido una experiencia muy interesante: El grupo de quince directivos era excepcional, lo hemos pasado muy bien y hemos estado reflexionando sobre el compromiso y cómo se lleva a cabo en las empresas.
A continuación recojo algunas de las ideas que hemos comentado estos días:
El compromiso nace de la libertad. ¿Se comprometían más las personas antes que ahora? No creo. Cuando hay crisis, no hay opción de cambiar de empresa y existe una hipoteca, no existe demasiada rotación. Y no es porque la gente esté más comprometida sino sencillamente porque no hay más remedio. El compromiso no es deber, es una decisión que uno adopta desde la voluntad.
El compromiso se gestiona en distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la principal llave para gestionar el compromiso. Soy de la opinión que muchas veces las personas se van de sus jefes, no de sus empresas. Y eso sucede en especial en países de cultura latina, donde el impacto del ambiente de trabajo es tan importante. Por supuesto que existe un compromiso con el proyecto, como puede suceder en profesiones de alta vocación, pero creo que el compromiso se ha de renovar en las distancias cortas, en las conversaciones entre los compañeros y jefes.
El compromiso que aporta es el emocional. Desde hace años ya se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Pues bien, el Corporate Executive Board demostró que las personas cambian de empresa cuando falla el compromiso racional (porque piensan que no les interesa estar ahí); sin embargo, aportan más cuando están comprometidas emocionalmente. Y ambos tipos de compromisos están muy relacionados. Cuando las emociones te dicen que no, luego viene la cabeza para darle argumentos para parecer que la decisión está muy meditada cuando en realidad es un tema emocional.
El compromiso se apoya en la confianza y en la coherencia. Sin confianza, no hay compromiso. Sin coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, no hay confianza. La conocida frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que a veces sucede en un sinfín de empresas… ¿De ese modo cómo se va a construir compromiso?
El compromiso empieza en uno mismo. Si queremos que la gente se comprometa, tenemos que empezar a comprometernos nosotros. El compromiso se construye, no se compra ni se fabrica en un día. Es algo que lleva su tiempo construirlo y lleva muy poco perderlo.
Por cierto, trataré sobre algunos de estos temas la semana que viene en el Salón de Capital Humano sobre la gestión del compromiso en la vida y en la empresa.
Este fin de semana he participado en el Congreso de Anota, organizado por la editorial Pearson, al que han asistido más de 850 profesores de enseñanza primaria y secundaria. Estoy muy agradecida por haber sido inivtada para hablar sobre el talento y el NoMiedo, porque creo que la educación y los profesores son unos de los principales agentes de cambio de cualquier país. Me parece increible que España ocupe el puesto 35 de 57 países en el Informe Pisa sobre la educación. Si en la actualidad se supone que España es la décima u octava potencia del mundo (dependiendo de la encuesta que se emplee), ¿qué va a ocurrir dentro de unos años? La educación es futuro y se ha de construir en el presente con medios. Suecia invierte el 1,65% del PIB en educación, frente al 1,1% que lo hace España, según el Instituto Cervantes. Así pues, parece que hay un gran reto que afrontar.
Pero más allá de los aspectos formales del sistema, este fin de semana he preferido centrarme en el papel individual que realiza cada profesor. Gran parte de nuestros miedos los adquirimos culturalmente y en especial, en la escuela. El miedo al ridículo o a hablar en público se refuerzan en las aulas, fundamentalmente. La respuesta que tenga un profesor en esos primeros momentos es crucial para la educación de dicha persona. La profesión de maestro es una de las más sometidas al estrés, pero creo que también es una de las que más legado aporta. Comenté en el congreso que recuerdo perfectamente a los profesores que tuve y que me ayudaron a conformar mi carácter. Recuerdo en especial los años en los que estudié en el Instituto Ramiro de Maéztu (que hacía gala de estar cerca de la Residencia de Estudiantes, donde estuvieron Lorca, Buñuel o Dalí) y el clima de libertad y de responsabilidad que nos hicieron vivir los profesores. Me ayudaron a cuestionar y a pensar, más allá de los conocimientos que me enseñaron y eso es algo que me ha acompañado a lo largo de mi vida.
Por todo ello, terminé la ponencia hablando de Viktor Frankl, y del sentido de nuestro trabajo. La profesión de maestro es vocacional, no cabe duda, y muchas veces para afrontar las distintas dificultades, es bueno recordarlo y responder a la pregunta
“¿cómo me gustaría ser recordado?”
Cuando uno reflexiona sobre aquello que le da sentido a su trabajo, tiene más fuerza para abordar sus miedos y frustaciones y sentirse más cerca de uno mismo y del resto (alumnos, compañeros, colaboradores…)
El riesgo de morir por un ataque al corazón aumenta cinco veces en aquellos que se libran de una reducción de plantilla. Ésta es la escalofriante conclusión de un estudio realizado en Finlandia con una duración de siete años y medio y un universo de 22.000 profesionales de trabajo no manual. Según dicho estudio, los “afortunados” supervivientes a reducciones de plantilla superiores al 18 por ciento, sufren mayores índices de absentismo por enfermedad y, lo que es peor, sus probabilidades de morir por parada cardiovascular se multiplican por cinco durante los siguientes cuatro años. ¿Motivos? Los investigadores atribuyen dos: por una parte, la fuerte tensión e incertidumbre por ser los siguientes en perder el puesto de trabajo; por la otra, porque obviamente había que seguir realizando la misma cantidad de trabajo con menor número de personas.
El estudio se realizó en trabajadores de servicios municipales de cuatro ciudades finlandesas y en un clima de recesión económica. Como alternativa clásica para disminuir costes, se decidió reducir la plantilla a pesar de que ni la población había menguado ni se habían dejado de demandar servicios municipales. Evidentemente, no hay que ir a Finlandia para darse cuenta de que este tipo de decisiones está a la orden del día. Las masivas regulaciones de empleo resultan muy necesarias en ocasiones, pero los “efectos colaterales” suelen ser peores de los previstos inicialmente (cuando se prevén). Al menos así queda evidenciado en el estudio realizado por Watson Wyatt en 1.005 empresas que habían reducido personal entre 1986 y 1991. Sólo el 46 por ciento afirmaba estar satisfecho con la reducción de gastos; el 36 por ciento, con el incremento de beneficios, y sólo un mínimo 14 por ciento con la mejora de la satisfacción de clientes (citado en Jaime Bonache ).Así pues… ahora que se habla de crisis económica hay que tener en cuenta posibles costes colaterales, que no siempre se analizan.
Texto tomado del libro: Jericó (2006): NoMiedo, Alienta.
El ser humano vive dos fuerzas que determinan su carácter: una es la tendencia a autorrealizarse y otra es la búsqueda de la aceptación de otros. Como diría Rogers, la persona busca sentirse realizada y ser congruente con lo que puede llegar a ser. De hecho, no hay nada más frustrante que pensar que uno podría hacer más cosas de las que realmente le dejan o está haciedo. Por otro lado, las personas buscamos la valoración positiva y esta puede ser de dos tipos: Incondicional, ser querido sin importar lo que se haga (¿existe ese amor puro?) y otro, condicional, es decir, querer si se cumplen ciertas expectativas. Mucho me temo que la segunda suele ser más habitual. Pues bien, Rogers dice que precisamente estas dos fuerzas, la autorrealización y la aceptación por otros, muchas veces son contradictorias. Mientras que la primera nos hace ser congruentes con nosotros mismos, la segunda puede llegar a limitarnos. Comparto la idea de Maslow y Rogers de que la gran mayoría de personas buscan su autorrealización y creo que precisamente emociones como la culpa y el deber son un freno.
La culpa, además, en la cultura latina está muy acentuada (y me atrevería a decir que más en mujeres, aunque no tengo ningún estudio que lo avale). Como le escuché a un sociólogo hace años, no hace falta mas que pensar en el hecho de haber nacido con pecado. Es además una emoción “muy bien aprendida” en muchas familias: Si no haces esto, te sientes culpable por traicionar las expectativas de tus padres. Esto se puede trasladar a la pareja y tantos otros ámbitos. Muchas veces las personas compran culpas sin darse cuenta de que al mismo tiempo están frenando su autorrealización personal. Las acciones que se mueven por la culpa según otro psicólogo, Deci, son opuestas a las que hacemos para autodeterminarnos.
Así pues, la culpa mina cualquier intento de autorrealización y parece además, que el equilibrio entre la autorrealización y la necesidad de ser aceptado por otros nunca es fácil, creo más bien que es un arte y que conforme pasan los años uno se va haciendo más experto en ser uno mismo y en no preocuparse tanto del qué dirán.
Personas inteligentes a veces toman decisiones poco afortunadas. Así parece que sucedió con el presidente estadounidense Johnson y su equipo en la guerra de Vietnam. El fracaso de determinadas decisiones en el conflicto bélico animó a Janis, profesor de la Universidad de Yale, a analizar por qué había sucedido. Lo bautizó como pensamiento grupal. El pensamiento grupal se alcanza cuando todos piensan de la misma manera, y nadie propone alternativas. Es decir, si creían que había que continuar en Vietnam, nadie proponía lo contrario.
El pensamiento grupal se da en equipos muy cohesionados, sobre todo si tienen un ideal común (o una misión “cuasi divina”, como alguno ha debido creer) y se observa tanto en equipos de fútbol, de empresa como pandilla de amigos:
¿Cuáles son los síntomas del pensamiento grupal?
1. Invulnerabilidad: “Somos los mejores y nadie puede con nosotros”.
2. Estereotipos de la oposición: “Los otros son peores”.
3. Autocensura: “Aquel que diga algo malo de los otros, no pertenece al grupo”.
4. Racionalización colectiva: “Lo que decide el grupo está muy bien”.
5. El silencio es consenso.
6. Presión de los iguales: Se pone en duda la lealtad de los que disienten.
7. Moralidad inherente: Creencia que alienta al grupo a ignorar toda implicación ética.
8. Miembros que protegen al grupo de información negativa: “Lo que no interesa, no se sabe”.
¿Consecuencias?.
Adiós a las alternativas, adiós a los expertos que opinen lo contrario, adiós a otra forma de entender la información.
Por cierto, si alguien quiere ver el pensamiento grupal en cine, sugiero la película Treces Días, de Kevin Costner, en donde se observa muy bien lo que escribió Irving Janis. Aunque es una película antigua, es muy interesante observar cómo Kennedy resolvió el conflicto de la Bahía de Guantánamo y evitó el pensamiento grupal. Y si es posible, recomiendo ver también los extras y las entrevistas a los protagonistas de entonces.
Me ha gustado la iniciativa de Pedro Robledo de recoger cuentos zen. Ha comenzado con el cuento llamado Destino, el cual trascribo:
Durante una batalla, un general japonés decidió atacar aún cuando su ejército era muy inferior en número. Estaba confiado que ganaría, pero sus hombres estaban llenos de duda. Camino a la batalla, se detuvieron en una capilla. Después de rezar con sus hombres, el general sacó una moneda y dijo:
-”Ahora tiraré esta moneda. Si es cara, ganaremos. Si es cruz, perderemos. El destino se revelará“.
Tiró la moneda en el aire y todos miraron atentos como aterrizaba. Era cara. Los soldados estaban tan contentos y confiados que atacaron vigorosamente al enemigo y consiguieron la victoria.
Después de la batalla, un teniente le dijo el general:
-”Nadie puede cambiar el destino“.
-”Es verdad” contestó el general mientras mostraba la moneda al teniente. Tenía cara en ambos lados.
De alguna manera recoge la idea de Sun Tzu, el autor del Arte de la Guerra: “El vencedor antes de la batalla ha ganado”. La predisposición con la que vamos determina en parte el resultado final. Lo que también me resulta interesante es que a veces necesitemos ayuda divina, destino u opiniones de otros para sentirnos más seguros. Creo que el mundo de las religiones o el estorismo dan ese soporte, al igual que todos aquellos a quienes les concedemos autoridad. Lástima que dicho soporte no esté en uno mismo y tengamos que buscar en otros las expectativas de nuestro desempeño para creérnoslo.
En el fondo, si reflexionamos sobre lo que creemos que somos está muy relacionado con lo que nos fueron contando desde pequeños, que interpretamos e interiorizamos y con lo que nosotros nos fuimos también diciendo. Nuestro yo está formado por conjunto de frases, acontecimientos, interpretaciones, juicios de nosotros mismos… que cuando se abordan, tienen la gran ventaja de que pueden modificarse. Y todos cambiamos, hasta nuestras inseguridades.
El Oráculo de Delfos fue el principal centro religioso del mundo helénico. Estaba en Grecia, en la desaparecida ciudad de Delfos a los pies del monte Parnaso y rodeado de manantiales. Era famoso porque allí las sacerdotisas, vírgenes consagradas al dios Apolo, ofrecían sabios consejos a los gobernantes. Sentadas sobre una silla de tres patas, en el atrio del templo, contestaban a las preguntas que les efectuaban a través de mensajes crípticos, que luego debían ser interpretados. Una historia maravillosa pero desmitificada recientemente. Jelle Zeilinga de Boer, profesor de geología de la Universidad de Wesleyan en Connecticut, descubrió que la zona donde se encontraba el templo está sobre una fractura geológica. Y parece que los “vapores divinos” que les inspiraban eran en realidad emanaciones de gases de metano y etano que “colocaban” a las sacerdotisas en un estado delirante Lástima de mito.
El término oráculo sigue vigente en la actualidad y en el mundo empresarial está ligado a las grandes consultoras de estrategia y principales clientes. Sus recomendaciones, sin duda muy estudiadas y obtenidas por métodos diferentes a los de las sacerdotisas de Delfos, marcan las tendencias de sus grandes clientes, y por efecto dominó las del resto de empresas.
En los años 80 sugerían grandes estructuras. IBM era entonces modelo de refe
Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
El 50 por ciento de los directivos reconocen que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos. Es el resultado de una muestra realizada sobre 185 mandos medios y directivos. ¿Cuántos jefes lo reconocerían abiertamente? En ese mismo estudio se observa “casualmente” que las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales dejan el miedo fuera de juego. Y, lo más interesante, las empresas basadas en el talento obtienen los resultados que esperan de los empleados. Es lógico. La parte del cerebro que se activa cuando somos creativos y disfrutamos con nuestro trabajo es distinta a la que lo hace cuando tenemos miedo, como hemos comentado en otras ocasiones.
¿La gestión del talento hace falta ahora cuando parece que hay crisis en el mercado y la gente no cambia tan alegremente de trabajo? Desde mi punto de vista, ahora es más importante que nunca porque en estos momentos se requiere estar más cerca de los clientes y remar juntos en el misma dirección. Parece que nos preocupamos de las personas cuando hay rotación y nos afecta a la cuenta de resultados. Pero es ahora, precisamente, cuando las personas son más fundamentales para salir adelante tanto en las grandes empresas como en las pequeñas.
Así se desprende de una encuesta realizada a 4000 personas por la consultora Deloitte, según recoge 
Este fin de semana he participado en el 
El riesgo de morir por un ataque al corazón aumenta cinco veces en aquellos que se libran de una reducción de plantilla. Ésta es la escalofriante conclusión de un 
El ser humano vive dos fuerzas que determinan su carácter: una es la tendencia a autorrealizarse y otra es la búsqueda de la aceptación de otros. Como diría 
Personas inteligentes a veces toman decisiones poco afortunadas. Así parece que sucedió con el presidente estadounidense Johnson y su equipo en la guerra de Vietnam. El fracaso de determinadas decisiones en el conflicto bélico animó a Janis, profesor de la Universidad de Yale, a analizar por qué había sucedido. Lo bautizó como pensamiento grupal. El pensamiento grupal se alcanza cuando todos piensan de la misma manera, y nadie propone alternativas. Es decir, si creían que había que continuar en Vietnam, nadie proponía lo contrario.
Me ha gustado la iniciativa de 
El Oráculo de Delfos fue el principal centro religioso del mundo helénico. Estaba en Grecia, en la desaparecida ciudad de Delfos a los pies del monte Parnaso y rodeado de manantiales. Era famoso porque allí las sacerdotisas, vírgenes consagradas al dios Apolo, ofrecían sabios consejos a los gobernantes. Sentadas sobre una silla de tres patas, en el atrio del templo, contestaban a las preguntas que les efectuaban a través de mensajes crípticos, que luego debían ser interpretados. Una historia maravillosa pero desmitificada recientemente. 