Pilar Jericó

Este fin de semana Borja Vilaseca publicaba un artículo en El País titulado “Confianza en tiempos de incertidumbre” en unos días donde las noticias económicas son bastante oscuras. Como he comentado en el blog varias veces, creo en esta crisis también existe espacio para el optimismo, la innovación y las oportunidades. Por ello, el artículo de Borja es muy necesario (por cierto, es autor de un libro muy interesante sobre el eneagrama) y le agradezco la oportunidad de colaborar en él. A continuación recojo el artículo:

No hace mucho, a finales de 2006, la economía española seguía despertando un cierto “optimismo”, pues vivía un momento “dulce”, marcado por la creación de empresas y de empleo. Entonces, la mayoría de compañías solicitaba créditos a los bancos para seguir invirtiendo y creciendo. Por su parte, gran parte de la población española consumía y se endeudaba para mantener un estilo de vida por encima de sus posibilidades.  ”La atmósfera general era de tranquilidad, seguridad y comodidad, creyendo ciegamente en la capacidad del sistema de poder satisfacer todo tipo de deseos, necesidades y expectativas de forma masiva e ininterrumpida”, explica el profesor de Esade, Javier Aguilar, director de la consultora King-eClient.

Así, “la bonanza financiera provocó una inconsciencia colectiva, marcada por una excesiva orientación al corto plazo”, añade Aguilar. Por un lado, “las organizaciones se han enriquecido económicamente a costa de marginar el bienestar de sus empleados y del medioambiente del entorno donde operan”. Y por el otro, “la población se ha orientado en exceso a la búsqueda insaciable de placer, marginando por completo las consecuencias que esta actitud iba a tener sobre su salud mental y física en el medio plazo”.

Y no era para menos: tanto las empresas como la sociedad podían permitirse vivir inconscientemente. No en vano, a principios del año pasado, España comenzó su decimocuarto año de crecimiento consecutivo, consolidando así la etapa de expansión más prolongada que ha vivido este país desde la década de los sesenta. Paradójicamente, según un informe psicológico de la Universidad de Alcalá de Henares, casi la mitad de la población activa reconocía padecer algún “trastorno psíquico” como consecuencia de un “estilo de vida insalubre y desequilibrado”.

2008 ha significado un importante punto de inflexión, poniendo fin a un ciclo económico y dando comienzo a una nueva etapa. “La economía es un sistema vivo, que nunca deja de regenerarse”. De ahí que “la destrucción de ciertos sectores empresariales, con la correspondiente pérdida de miles de puestos de trabajo, forme parte de un proceso necesario para la depuración y construcción de una nueva economía mejorada, más madura, consciente y evolucionada, con nuevos paradigmas que permitan sentar las bases de un sistema económico más ético, humano y sostenible”, apunta Aguilar.

Ésta no es ni la primera crisis que padece el sistema capitalista, ni será la última. Más que nada porque “son necesarias para que el sistema de mercado pueda cambiar y evolucionar”. Pero entonces, ¿por qué hace tan sólo dos años la situación se vivía con tanta tranquilidad, seguridad y comodidad y ahora el sentir general emana fatalismo, desconfianza e inseguridad?

Para responder a esta pregunta es necesario comprender que “a los seres humanos les cuesta mucho relativizar sus circunstancias y les resulta muy fácil valorar la realidad como ‘buena’ o ‘mala’ en función de cómo les afecta en un momento determinado”, reflexiona la consultora de Innopersonas, Pilar Jericó, autora de No miedo (Alienta) y La nueva gestión del talento (Prentice Hall). Sin embargo, “dado que todo está en continuo movimiento, cuando se observa la realidad con más perspectiva se concluye que nada es ‘bueno’ o ‘malo’; simplemente es necesario”.

Así, “ser realista no tiene nada que ver con ser pesimista u optimista”, afirma Jericó. “Ser realista implica aceptar la realidad tal como es, dejando de lamentarse por lo que ha sucedido y de esperar que ocurra algo mejor en el futuro”. En opinión de esta experta, “ser realista implica vivir el momento presente, el único en el que la persona puede actuar de verdad, dando lo mejor de sí misma en todo aquello que está a su alcance”.

Sin embargo, “la crisis financiera parece haber enterrado bajo tierra toda posibilidad de realismo para sumergir a la sociedad en un catastrofismo destructivo y contagioso, que actúa como un virus psicológico que poco a poco está haciendo mella el corazón y la mente de los ciudadanos españoles”, apunta.

Fruto de este efecto dominó, “el miedo se ha apoderado de las decisiones de la población, paralizando el dinamismo creativo y constructivo de la sociedad”, opina Jericó. Frente a este escenario, cabe recordar que en el lenguaje chino la palabra “crisis” también significa “oportunidad”. A su juicio, “es el momento de aprender, de espabilarse, de madurar y, en definitiva, de tomar conciencia de qué es verdaderamente lo que necesitamos como individuos y como sociedad”.

Lo cierto es que “es hora de preguntarnos si la vida que llevamos es realmente la que queremos vivir”, apunta. “Esta crisis es una crisis de conciencia, de valores humanos, y cada uno de nosotros puede vivirla como una víctima o como un protagonista del cambio que el mundo necesita experimentar”, señala.

Así, Jericó recomienda “invertir en formación técnica y emocional, de manera que uno salga fortalecido cuando esta crisis llegue a su fin”. También es importante “cuidar el diálogo interno”, es decir, “la forma y el contenido de lo que uno se dice a sí mismo durante el día”. Dado que normalmente este diálogo es “inconsciente y negativo”, Jericó anima a hacerlo “más consciente y positivo”, un cambio “nada fácil”, pero que “modifica por completo la manera de ver y de interpretar la realidad”.

Mientras, “los directivos pueden aprovechar esta crisis para cambiar de mentalidad y desarrollar un manual que les permita estar más preparados para los continuos cambios que van a experimentar en el futuro”, afirma el consultor de comunicación Enrique Alcat, autor de ¿Y ahora qué? Claves para gestionar una crisis y salir fortalecido (Empresa Activa). No en vano, “las crisis son una oportunidad para hacer balance, detectar y corregir errores, así como redireccionar la estrategia de negocio”.

Para lograrlo, “desde el inicio es imprescindible asumir y decir la verdad de lo que está sucediendo, informando y atendiendo a los empleados, creando un clima de transparencia, confianza y unidad para que la organización lidie como un todo integrado las diferentes adversidades que se vayan presentando por el camino”, explica Alcat. “El reto es incorporar la visión del medio y largo plazo en la gestión y en la cultura empresarial”.

Y es que “hasta que no ha sonado la alarma con la crisis financiera y económica, no nos hemos dado cuenta de lo inconsciente e insostenible que ha sido nuestra actitud y nuestra conducta como consumidores”, afirma la brand manager Andrea Gay, implicada en proyectos de responsabilidad social corporativa. En su opinión, “hemos vivido por encima de nuestras posibilidades, comprando cuando realmente no teníamos dinero y endeudándonos cuando no conocíamos la viabilidad de poder devolver los préstamos”.

Algo similar puede ocurrir con el medioambiente. “Mientras el problema no sea tangible y generalizado no despertará un interés y una preocupación real”, sostiene. “Pero el día que suene la alarma comprenderemos bien la gravedad de este asunto, pues afectará a aspectos verdaderamente esenciales para nuestra supervivencia y bienestar cotidianos”, afirma Gay. Y concluye: “Esta crisis pone de manifiesto que el gran reto de la humanidad es dejar de ser reactiva para empezar a ser proactiva, adelantándose por medio del incremento de su responsabilidad y su conciencia a las potenciales amenazas futuras”.

Popularity: 3% [?]

Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
El comienzo de los estudios del liderazgo en la empresa comenzó con la primera opción, “desarrollo hacia fuera”, apoyándose en grandes referentes. Esta corriente se denomina los prohombres (en otros motivos, porque mujeres hay pocas) y consiste en analizar a grandes personalidades en el mundo de la historia o la empresa, como Jack Welch, Napoleón o Churchill. Se estudian sus comportamientos, se buscan patrones de conducta y se ponen como ejemplo. Y es interesante. Da pistas sobre lo que podemos mejorar y, de paso, se gana cultura y se tiene en la recámara citas famosas que compartir entre amigos o clientes. Sin embargo, cuando se leen las biografías de personalidades o héroes, uno puede creer que está muy lejos de lo que ahí se refleja. Y es cierto. Como si ser líder implicara convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism.

La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más fácil. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que le obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle. Esta matización tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo “hacia dentro”. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningún consultor o libro nos lo diga. El reto está en saber (y gestionar después) qué es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles más tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emoción silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, después, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo.

Popularity: 7% [?]

El jueves pasado Virgina Ródenas me hizo una entrevista que se publicó en la Contra de ABC. El tema sobre el que tratamos es una continuidad del anterior post: Miedo a no llegar a fin de mes. Es un miedo que nace de nuestra parte instintiva. Al igual que los animales defienden su comida, nosotros necesitamos proteger aquello que nos permite tener cobijo o alimento. Por ello, el porcentaje de úlceras y depresiones se dispara en períodos de crisis económica con pocas alternativas (o ninguna) para encontrar otro empleo. Este miedo, sin duda, puede llegar a ser un terrible quebradero constante y desgraciadamente ahora más de uno lo está sintiendo.

El origen de este miedo depende de cuatro grandes ejes:

• Lo vulnerable que seamos a perder el trabajo.
• La dificultad de encontrar otro empleo.
• Las necesidades económicas.
• El tipo de educación recibida y nuestro nivel de apego.

A pesar de ello, creo que es importante tomar distancia: Ni las épocas de bonanza ni las crisis económicas son eternas. Todo pasa, como dirían los viejos boleros. Y es ahora cuando es necesario ampliar las miras. El cortoplacismo nos ha empujado a esta crisis, donde el dinero fácil ha hecho que se cometieran aunténticos disparates financieros e inmobiliarios. Ahora es el momento de ganar perspectiva y contemplar la realidad desde un medio y largo plazo. No es lo mismo que una persona aborde el problema sabiendo que es temporal, a que piense que es algo que va a durar toda la vida. Por supuesto que esta crisis dejará cicatrices, pero también ofrece oportunidad de aprendizaje. El gran economista Schumpeter en 1911 ya hablaba de lo cíclico de la economía e incluso decía que la innovación era un proceso de “destrucción creativa”. Pues bien, las crisis son algo parecido: Destrucción creativa de los mercados y de nuestras estructuras mentales. Creo que nuestro reto es enfrentarnos a este terrible miedo con la seguridad de que pasará… aunque deje cicatrices, pasará. Y si alguien tiene esta confianza, aborda el miedo de un modo bien distinto.

Entrevista: abc-jerico

Popularity: 12% [?]

Con la actual situación de crisis se ha abierto la caja de Pandora de los miedos. El miedo es una emoción con la que nacemos y que nos ayuda a ser prudentes. El problema viene cuando llega a paralizarnos, que es lo que parece que está ocurriendo en estos momentos. Es entonces cuando se convierte en miedo tóxico, dañando nuestras capacidades y paralizando la toma de decisiones.
El miedo comprende una familia de emociones que van desde el pánico a la ansiedad, pasando por el malestar temeroso y el estrés.
¿A qué tenemos miedo? Miedo y Motivación están íntimamente relacionados, pero no tienen la misma visibilidad en los medios ni la misma presencia en los discursos de empresa. Mientras la motivación tiene un papel estelar en los libros de management y provoca auténticos quebraderos de cabeza a los directivos de recursos humanos que la persiguen cual santo grial, el miedo sin embargo está en el orfanato de los discursos corporativos aunque tenga un papel protagonista en el día a día de muchas empresas. Son las dos caras de una misma moneda. Alguien muy orientado al logro probablemente huirá del fracaso. Aquel que necesite sentirse integrado en el grupo se sentirá aterrorizado frente al rechazo o la soledad. A quien le motive influir, la pérdida de poder será su peor pesadilla. Por supuesto, son casos extremos. A los miedos anteriores les tenemos que añadir otros dos igual de importantes: a la no supervivencia (no llegar a fin de mes) y al cambio. Y de todos los miedos anteriores se derivan otros tantos como vemos en la siguiente tabla.

¿Cuál es nuestro miedo más importante? Como suele suceder, depende de muchos factores: edad, posición en la jerarquía, crecimiento personal y circunstancia económica. En la actualidad, el miedo a no llegar a fin de mes o a un despido se han ganado una triste importancia. Por ejemplo, en el mundo directivo, el miedo estrella es el relativo al fracaso. Al menos éste fue el resultado de un estudio realizado sobre 185 mandos medios y directivos realizado hace tres años (seguramente ahora se darían otros resultados). Las compañías actúan en función de objetivos y no alcanzarlos suele implicar consecuencias poco deseables. Pero los resultados del estudio encierran datos aun más curiosos. Se hizo en España. No es sorprendente, por tanto, que el miedo al rechazo tenga tanta importancia. Y tampoco es llamativo que el miedo a la pérdida de poder sea el menos votado. ¿Acaso no existe? ¿No nos gusta influir en los demás? En una cultura afiliativa como la nuestra produce una cierta alergia decir que nos motiva mandar. En definitiva, si al hablar de la motivación, la cara seductora de la moneda, no parece que seamos demasiado sinceros, ¿podremos serlo al hablar del miedo?

<–>

Popularity: 14% [?]

Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones

Jean-Claude Trichet, Presidente del Banco Central Europeo

La transparencia es una de las necesidades que se están demandando ahora en nuestras economías por todo lo que estamos viviendo. Pero esa necesidad también ocurre en las empresas y un agente que lo facilita es precisamente la tecnología. De ello estuve hablando esta semana en el Congreso “Gestión Integral del Capital Humano” organizado por Cezzane Software en el Santiago Bernabeu (muchas gracias a José Manuel Villaseñor, su Director General, por la invitación). El congreso fue muy interesante porque estuve entre colegas que expusieron distintos puntos de vista diferentes sobre el talento y en situaciones como las actuales.

En mi caso traté sobre la “Gestión del Talento sin miedo” y presté especial atención al impacto de la tecnología en las empresas que ha conseguido crear entornos más colaborativos y más transparentes. Hace años, cuando no existía email ni Internet, la información llegaba de una manera mucho más puntual a los colaboradores. Quien tenía la información, tenía el poder. No hay duda. Por ello, las organizaciones eran más opacas y se generaba más miedo. Sin embargo, la tecnología, junto con otros cambios como la mayor formación de las personas, ha logrado que exista más información en cada uno de los puestos y donde el poder basado en retener ciertos datos esté cambiando.

La transparencia es sinónimo de libertad y de valor añadido. Cuando uno aspira a un puesto y se lo dice a su jefe, es bien distinto si esa persona sabe si su petición se ha tramitado o se ha quedado en la conversación con su responsable. Cuando hay claridad, se puede saber quién aporta más que otros más allá de la capacidad personal de automarketing.

Popularity: 19% [?]

He descubiero el programa SlideShare que permite colgar e intercambiar presentaciones en la red. Me ha parecido muy interesante y he decidido a partir de ahora ir colgando cosas varias: Conferencias mías (aunque suelo poner mucha más imagen que texto), estudios que he realizado, los gráficos de los libros… en fin, voy a compartir más información por si a alguien le interesa.

Comienzo con una conferencia sobre el compromiso y el talento, concepto que he tratado en varios foros.

Popularity: 26% [?]

Cuanto más asustadizo se es, más se tiende a defender el patriotismo radical, el gasto de defensa, la guerra de Irak o la pena de muerte. Y cuantos menos miedos se tienen, más se apoya el pacificismo, el control de armas, el apoyo económico al Tercer Mundo o una cultura tolerante con la inmigración. Todo ello forma parte de las conclusiones de una investigación publicada en Science y realizada por el departamento de Ciencias Políticas de la Universidad de Nebraska en Lincoln (de la que se han hecho eco El País, la BBC y que he leído gracias a Enrique Sacanell). Me parece que confirma algo que muchos intuíamos: Las posiciones muy conservadoras esconden grandes miedos. ¿Motivo? El miedo está íntimamente asociado a la necesidad de control y a la inseguridad. Cuando alguien tiene miedo, se aleja del resto (y de sí mismo), ve amenazas por todas partes y requiere de mecanismos para protegerse. Se activa, en definitiva, nuestro instinto de protección que nace de forma automática en el sistema límbico de nuestro cerebro. El problema viene cuando nuestras inseguridades dañan a otros y a nosotros mismos.
Me gusta la reflexión de Enrique Sacanell: “Puede que el miedo nos haga o no más conservadores pero, sin duda limita nuestro abanico de alternativas y genera acciones de las que solemos ser los primeros perjudicados”.

Alford, uno de los autores del estudio opina que estos datos:

“Pueden ayudar a explicar la escasa flexibilidad en las creencias de las personas con fuertes convicciones políticas, y también la ubicuidad del conflicto político”

Resulta muy interesante esta conclusión porque se ve tanto en la empresa como en otros entornos. Para afrontar cualquier cambio primero hay que revisar los miedos subyacentes, es decir, aquello que sentimos que podemos perder, por ejemplo, por una fusión o por una nueva pareja. Por ello, resulta muy efectivo para activar un cambio analizar y superar los miedos inherentes a lo que se va a poder perder, además del análisis -mas habitual- de las ventajas de lo que se puede ganar.

Popularity: 26% [?]

Un cuento muy antiguo que recoge el aparente fracaso.

Un día apareció un caballo en la granja de una aldea. El dueño de la granja lo cuidó y el caballo se quedó. La gente de la aldea le decía: Qué buena suerte. El respondía: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Pasado unos días, el caballo se marchó. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Pasada una semana, como le había cuidado muy bien, el caballo regresó con una manada de caballos. La gente de la aldea le dijo al dueño de la granja: “Qué buena suerte”. Y él respondió: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Después de unos días, uno de los caballos le dio una coz al hijo del dueño de la granja que le rompió las piernas. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Después de dos semanas, los ejércitos de ese país se llevaron a todos los jóvenes a la guerra excepto a su hijo que tenía las piernas rotas… ¿Buena suerte, mala suerte?, se verá.

El fracaso es reinterpretable. Lo que a priori parece que fue un desastre, después con el tiempo podemos alegrarnos que haya ocurrido (un despido, una ruptura de pareja, un proyecto no conseguido…) Además, lo que no se aprende con el éxito, se aprende con el fracaso. Es posible que una de las cualidades que definan el poder personal sea la capacidad para entender el aparente fracaso y convertirlo en una lección personal para el futuro.

(Este cuento lo he escrito por petición de profesionales de Remax que me lo solicitaron después de escucharlo en la conferencia que impartí en su congreso esta semana. Un placer haberlo hecho)

Popularity: 66% [?]

¿Tienes miedo a la altura? Si es así, tienes una buena “excusa”: el miedo a la altura está codificado en nuestros genes. Se comprobó en un experimento realizado en los años 60, por los psicólogos especializados en percepción y desarrollo cognitivo Eleanor Gibson y Richard Walk, denominado Precipicio Visual (Visual Cliff):

Se unen dos superficies a determinada altura, una opaca y otra transparente, de forma que esta última parece suspendida en el vacío. Se coloca en el medio de las dos superficies a un bebé de varios meses.

¿Hacia dónde gateará? En la totalidad de los casos hacia la opaca,al igual que otros animales: cachorros de pollos, gatos o monos, todos excepto los acuáticos. Los patos y las tortugas se van de cabeza a la superficie transparente.

Nacemos con miedo a la altura, independientemente de haber vivido una experiencia desagradable o de padecer vértigo, porque está codificado en nuestros genes. Sin embargo, la cultura, la educación y los refuerzos positivos son capaces de modular nuestros miedos innatos, como se comprobó en una variante del experimento anterior: el 74 por ciento de los niños lograron atravesar la superficie transparente… ¡cuando su madre estaba al otro lado sonriendo!.

Una buena noticia para superar los miedos: La confianza nos eleva a las alturas, su ausencia nos sumerge en los temores (si no formabas parte del 26 por ciento de los niños que no se fíaban ni de su madre, claro ).

Popularity: 60% [?]

El 50 por ciento de los directivos reconocen que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos. Es el resultado de una muestra realizada sobre 185 mandos medios y directivos. ¿Cuántos jefes lo reconocerían abiertamente? En ese mismo estudio se observa “casualmente” que las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales dejan el miedo fuera de juego. Y, lo más interesante, las empresas basadas en el talento obtienen los resultados que esperan de los empleados. Es lógico. La parte del cerebro que se activa cuando somos creativos y disfrutamos con nuestro trabajo es distinta a la que lo hace cuando tenemos miedo, como hemos comentado en otras ocasiones.
Ayer estuvimos hablando de estos temas en la Cámara de Comercio de Burgos. Entre las preguntas que surgieron en el debate posterior hubo una interesante sobre si realmente se llegan a aplicar este tipo de políticas basadas en el miedo en las empresas. Y me llamó la atención, porque aunque el dato de nuestro estudio recoge el 50%, creo que si éste se ampliara a un mayor número de compañías, incrementaría. En fin, trabajar en pos del talento y del compromiso, implica como primer paso aislar los efectos del miedo.

Popularity: 71% [?]

Li Zhi, ciudadano Chino, lleva dos años en prisión por criticar al régimen desde Internet. Era usuario de Yahoo, quien proporcionó sus datos a la policía china. Pero este no es el único caso de colaboración. Al ciber periodista Shi Tao le cayeron diez años de cárcel y el demócrata Jiang Lijun también fue denunciado por Yahoo quien transmitió al régimen todos los contenidos de su cuenta de correo electrónico (como se recoge en el documental titulado “Yahoo! en China” emitido el pasado fin de semana en el galardonado programa “La Noche Temática” de TVE2 (Premio ATR 2008). Otras empresas como Google “evitan” el conflicto autocensurándose siguiendo los consejos de Beijing. Microsoft, por su parte, cierra los blogs molestos.
No es la primera vez ni será la última en que empresas que venden al mundo una imagen idílica de Responsabilidad Social Corporativa mantienen comportamientos reprobables por mantener o conquistar nuevos mercados. IBM vendió equipos pre-informáticos (calculadoras y clasificadoras de fichas perforadas) y desarrolló codificaciones a medida para el régimen Nazi desde 1933 hasta pasado 1940 para la gestión de los campos de concentración. Mas recientemente son paradigmáticos de una “curiosa RSC” los casos de Enron y WorldCom, y precisamente el de Arthur Andersen que desapareció del mapa de un día para otro por falsear las auditorías de, entre otras, las dos anteriores. Y sin tener que cruzar el charco tenemos otros casos como el de Parmalat.

Las empresas son grandes agentes del cambio de la sociedad. Existe una responsabilidad de los que las dirigen más allá que la cuenta de resultados. Afectan demasiado con sus actos a muchos otros agentes. Por ello, una vez más se requiere coherencia con lo que se dice y una importante sensibilidad hacia los otros (cosa que desgraciadamente no siempre ocurre). Y es una pena que al final se tengan que producir audiencias para reprochar este tipo de conductas, como la que el Comité de Relaciones Exteriores de la cámara de diputados de EE.UU. llevó a cabo ante Jerry Yang, CEO de Yahoo. Por cierto, Tom Lantos, presidente del comité, lo resumió con las siguientes palabras:

“Aunque tecnológica y financieramente ustedes son gigantes, moralmente son unos pigmeos.”

Popularity: 54% [?]

Un equipo de científicos colocó a cinco monos en una jaula y, en su interior, una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos. Cuando uno de los monos subía a la escalera para coger los plátanos, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre el resto. Después de algún tiempo, cuando algún mono intentaba subir, los demás se lo impedían a palos. Al final, ninguno se atrevía a subir a pesar de la tentación de los plátanos. Entonces, los científicos sustituyeron a uno de los monos.
Lo primero que hizo el nuevo fue subir por la escalera, pero los demás le hicieron bajar rápidamente y le pegaron. Después de algunos golpes, el nuevo integrante del grupo ya no volvió a subir por la escalera. Cambiaron otro mono y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo en la paliza al novato. Cambiaron un tercero y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fueron sustituidos.

Los científicos se quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos. Ninguno de ellos había recibido el baño de agua fría, pero continuaban golpeando a aquel que intentaba llegar a los plátanos. Si fuese posible preguntarle a alguno de ellos por qué pegaban a quien intentase subir a la escalera, seguramente la respuesta sería:

“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así”.

Tomado del libro: NoMiedo.

Popularity: 53% [?]

¿Alguna vez ha jugado al cubo de Rubik? Y lo más complicado, ¿completó alguna vez una cara o dos? ¿Y el cubo entero? En el caso afirmativo, supongo que tardaría algo más de lo que necesitó Shotaro ‘Macky’ Makisumi, quien en tan sólo 12,11 segundos completó un cubo. Con este récord, desde 2004 su nombre está escrito en el Libro Guinness hasta que otro genio, seguramente oriental, le arrebate el trono.
Pues bien, el juego de cubo de Rubik consiste en mover las piezas hasta completar las seis caras de colores. Tiene 43.252.003.274.489.856.000 posiciones diferentes (un poco difíciles de recordar) y lo hemos tomado como ejemplo porque algo parecido sucede con las emociones, aunque probablemente sin llegar a una cifra tan escandalosa. Las emociones son un crisol de multitud de alternativas posibles.

Al igual que cuando movemos el cubo, existen diferentes combinaciones de azules, amarillos o rojos, lo mismo sucede con las caras que constituyen las emociones: Cognitiva, fisiológica, social y de propósito. Las emociones nos hacen sentir (cara cognitiva), movernos (cara fisiológica), comunicarnos (cara social) y nos motivan a tomar decisiones (cara de propósito). Dependiendo de cada situación y persona, la combinación de piezas (o de respuestas) es única. Ante una determinada noticia un día podemos alegrarnos y sonreír, pero la misma noticia en otra persona o en otro momento puede implicar una reacción diferente. ¡Con cada emoción, comienza el baile del cubo! Y la respuesta que tengamos dependerá de cómo sintamos, actuemos, nos expresemos o adaptamos nuestra motivación.

Cuando nos entra el miedo (o la tristeza o cualquier otra emoción), comienza a girar el cubo de Rubik en nuestra mente y da lugar a respuestas de lo más variopintas: Sentimos preocupación cuando nos dicen que nos van a echar de la empresa y pensamos en la hipoteca (cara cognitiva); nos palpita el corazón como un loco antes de hablar ante una numerosa audiencia (cara fisiológica); sonreímos a nuestro equipo cuando nos hemos equivocado en la exposición (cara social) o decidimos adular al jefe para evitar problemas en el trabajo (cara de propósito). Lógicamente, ninguna de estas actitudes está separada. Los sentimientos se mezclan con las decisiones, las expresiones de nuestro cuerpo o los cambios corporales. Ahí es donde están los cientos de posibilidades distintas que hacen que las emociones sean uno de los temas más escurridizos y difíciles para la comprensión y que, por supuesto, confundan a más de uno.

Popularity: 65% [?]

La revista Emprendedores regala “NoMiedo en la empresa y en la vida”.

Me encanta la iniciativa porque creo que es muy importante que se difunda el mensaje NoMiedo, que no significa no tener miedo (que es imposible y, además, una tontería), sino que el miedo no nos paralice. Ojala podamos aplicarlo más a nuestras vidas y empresas.

Por cierto, la portada es diferente, pero el texto es igual y con la misma errata

Popularity: 53% [?]

Hace años dio la vuelta una noticia de un niño hindú que dormía abrazado a una gran serpiente. Resultó llamativo, porque el miedo a las serpientes es universal y lo compartimos, además, con los primates, aunque este niño o los encantadores de serpientes parezcan inmunizados. Si en un experimento un mono rhesus creyera tomar un reptil de dentro de una caja, saldría corriendo asustado. El miedo a las serpientes, a las alturas o a las represalias a decir lo que realmente pensamos a nuestro jefe nos ayuda a seguir vivos o a mantener nuestro puesto de trabajo. El miedo, por tanto, “equilibra” ciertos impulsos que hemos tenido desde muy pequeños. Los padres juegan un papel esencial en su trasmisión. Educan a sus hijos para que no se asomen demasiado a una ventana, no jueguen con los enchufes o respeten a los profesores (esto último a veces no está muy claro). El miedo actúa como freno de algunas iniciativas más o menos descabelladas que se nos pudieran ocurrir. En definitiva, necesitamos el miedo equilibrante para ser prudentes. Y ya lo decía Aristóteles, la prudencia es la virtud práctica de los sabios.

Sin embargo, el miedo tóxico nos mata por dentro. Nos deja vacío de futuro y, lo que es peor, es un gran enemigo de la felicidad y nuestra eficacia en la empresa. La diferencia más importante entre el equilibrante y el tóxico es su efecto. Cuando nuestro miedo equilibrante se deforma en tóxico, entra en escena Mr. Hyde asesinando nuestra capacidad. Es un freno a nuestro talento y al de otros si fuéramos jefes. No nos permite desarrollarnos ni crecer. El equilibrante, por el contrario, es inocuo. No afecta a nuestro desempeño. Otra diferencia es la duración. Quien vive con miedo tóxico en el trabajo, se ve afectado por él en una gran parte de sus decisiones y comportamientos. El equilibrante, sin embargo, hace su “aparición estelar” en momentos puntuales como dedicir no faltar al trabajo por las consecuencias indeseables que pudiera acarrear. La línea de diferencia parece sutil, pero sus resultados no lo son en absoluto.

Popularity: 53% [?]

Este fin de semana he participado en el Congreso de Anota, organizado por la editorial Pearson, al que han asistido más de 850 profesores de enseñanza primaria y secundaria. Estoy muy agradecida por haber sido inivtada para hablar sobre el talento y el NoMiedo, porque creo que la educación y los profesores son unos de los principales agentes de cambio de cualquier país. Me parece increible que España ocupe el puesto 35 de 57 países en el Informe Pisa sobre la educación. Si en la actualidad se supone que España es la décima u octava potencia del mundo (dependiendo de la encuesta que se emplee), ¿qué va a ocurrir dentro de unos años? La educación es futuro y se ha de construir en el presente con medios. Suecia invierte el 1,65% del PIB en educación, frente al 1,1% que lo hace España, según el Instituto Cervantes. Así pues, parece que hay un gran reto que afrontar.

Pero más allá de los aspectos formales del sistema, este fin de semana he preferido centrarme en el papel individual que realiza cada profesor. Gran parte de nuestros miedos los adquirimos culturalmente y en especial, en la escuela. El miedo al ridículo o a hablar en público se refuerzan en las aulas, fundamentalmente. La respuesta que tenga un profesor en esos primeros momentos es crucial para la educación de dicha persona. La profesión de maestro es una de las más sometidas al estrés, pero creo que también es una de las que más legado aporta. Comenté en el congreso que recuerdo perfectamente a los profesores que tuve y que me ayudaron a conformar mi carácter. Recuerdo en especial los años en los que estudié en el Instituto Ramiro de Maéztu (que hacía gala de estar cerca de la Residencia de Estudiantes, donde estuvieron Lorca, Buñuel o Dalí) y el clima de libertad y de responsabilidad que nos hicieron vivir los profesores. Me ayudaron a cuestionar y a pensar, más allá de los conocimientos que me enseñaron y eso es algo que me ha acompañado a lo largo de mi vida.

Por todo ello, terminé la ponencia hablando de Viktor Frankl, y del sentido de nuestro trabajo. La profesión de maestro es vocacional, no cabe duda, y muchas veces para afrontar las distintas dificultades, es bueno recordarlo y responder a la pregunta

“¿cómo me gustaría ser recordado?”

Cuando uno reflexiona sobre aquello que le da sentido a su trabajo, tiene más fuerza para abordar sus miedos y frustaciones y sentirse más cerca de uno mismo y del resto (alumnos, compañeros, colaboradores…)

Popularity: 62% [?]

Me ha gustado la iniciativa de Pedro Robledo de recoger cuentos zen. Ha comenzado con el cuento llamado Destino, el cual trascribo:

Durante una batalla, un general japonés decidió atacar aún cuando su ejército era muy inferior en número. Estaba confiado que ganaría, pero sus hombres estaban llenos de duda. Camino a la batalla, se detuvieron en una capilla. Después de rezar con sus hombres, el general sacó una moneda y dijo:

-”Ahora tiraré esta moneda. Si es cara, ganaremos. Si es cruz, perderemos. El destino se revelará“.

Tiró la moneda en el aire y todos miraron atentos como aterrizaba. Era cara. Los soldados estaban tan contentos y confiados que atacaron vigorosamente al enemigo y consiguieron la victoria.

Después de la batalla, un teniente le dijo el general:

-”Nadie puede cambiar el destino“.

-”Es verdad” contestó el general mientras mostraba la moneda al teniente. Tenía cara en ambos lados.

De alguna manera recoge la idea de Sun Tzu, el autor del Arte de la Guerra: “El vencedor antes de la batalla ha ganado”. La predisposición con la que vamos determina en parte el resultado final. Lo que también me resulta interesante es que a veces necesitemos ayuda divina, destino u opiniones de otros para sentirnos más seguros. Creo que el mundo de las religiones o el estorismo dan ese soporte, al igual que todos aquellos a quienes les concedemos autoridad. Lástima que dicho soporte no esté en uno mismo y tengamos que buscar en otros las expectativas de nuestro desempeño para creérnoslo.

En el fondo, si reflexionamos sobre lo que creemos que somos está muy relacionado con lo que nos fueron contando desde pequeños, que interpretamos e interiorizamos y con lo que nosotros nos fuimos también diciendo. Nuestro yo está formado por conjunto de frases, acontecimientos, interpretaciones, juicios de nosotros mismos… que cuando se abordan, tienen la gran ventaja de que pueden modificarse. Y todos cambiamos, hasta nuestras inseguridades.

Popularity: 65% [?]

 El Oráculo de Delfos fue el principal centro religioso del mundo helénico. Estaba en Grecia, en la desaparecida ciudad de Delfos a los pies del monte Parnaso y rodeado de manantiales. Era famoso porque allí las sacerdotisas, vírgenes consagradas al dios Apolo, ofrecían sabios consejos a los gobernantes. Sentadas sobre una silla de tres patas, en el atrio del templo, contestaban a las preguntas que les efectuaban a través de mensajes crípticos, que luego debían ser interpretados. Una historia maravillosa pero desmitificada recientemente. Jelle Zeilinga de Boer, profesor de geología de la Universidad de Wesleyan en Connecticut, descubrió que la zona donde se encontraba el templo está sobre una fractura geológica. Y parece que los “vapores divinos” que les inspiraban eran en realidad emanaciones de gases de metano y etano que “colocaban” a las sacerdotisas en un estado delirante  Lástima de mito.

El término oráculo sigue vigente en la actualidad y en el mundo empresarial está ligado a las grandes consultoras de estrategia y principales clientes. Sus recomendaciones, sin duda muy estudiadas y obtenidas por métodos diferentes a los de las sacerdotisas de Delfos, marcan las tendencias de sus grandes clientes, y por efecto dominó las del resto de empresas.

En los años 80 sugerían grandes estructuras. IBM era entonces modelo de referencia de gestión por antonomasia. “Su tamaño es su clave para triunfar”, aseguraba Financial Times en 1991. Dos años más tarde, pareció comprobarse que ese tamaño le hacía ser tan competitivo como un elefante en una cristalería. Entonces los oráculos preconizaron la reingeniería y comenzaron a afilarse las tijeras de los despidos. Las cifras estimadas de trabajadores estadounidenses afectados por una reducción de plantilla desde 1980 hasta 1995 varían de un cálculo mínimo de trece millones a la espectacular cifra de treinta y nueve. No está mal para un mercado laboral estimado en ciento treinta millones. Más tarde el mundo se enamoró de Internet y los oráculos vaticinaron la imperiosa necesidad de estar en la red de redes. Hubo incluso a quien le recomendaron cambiar su misión, como le sugirieron a una cadena hotelera argumentando que su negocio real era la venta online de camas y que, por necesidades de guión gestionaba también edificios de hoteles.

Y, por supuesto, ya hace años que los oráculos preconizan la globalización como estrategia de telón de fondo para reducir costes. No sólo significa fabricar en países con menores precios de mano de obra, sino también centralizar servicios. Desde esta tendencia, se sugiere que las áreas de Recursos Humanos, entre otras, se externalicen. Si hay alguna duda con la nómina, llamada telefónica y alguien a miles de kilómetros da la solución. Con esta tendencia (¿o moda?, el tiempo lo dirá), los responsables de Recursos Humanos que no estén en la central pierden poder de decisión. Todo se concentra y quién sabe si sus puestos también. Habrá que estar atentos al próximo avance de temporada de los oráculos.

Texto tomado del libro: Jericó (2006): NoMiedo en la empresa y la vida, Alienta.

Popularity: 60% [?]

Una forma de manipular a la sociedad es a través de infundir miedo como se ha comprobado a lo largo de la historia de la humanidad. El miedo es una emoción con la que nacemos y que resulta muy sencillo activarla, con tal de hablar de futuros preocupantes, se consigue abrir la caja de Pandora de los temores (la intensidad y la forma lógicamente dependerá de cada uno y de sus experiencias pasadas).

Existe un miedo sano, que necesitamos porque nos alerta de peligros y nos hace ser prudentes. Y está bien que en la sociedad se viva esa prudencia para evitar desastres del pasado. Pero, junto con ese miedo, existe otro que no es nada sano: Es el miedo tóxico, que paraliza y que a través de él se nos manipula. Y éste se vive tanto en la empresa, como en la religión o en la política, en definitiva, en cualquier agrupación humana.

El jefe que utiliza el miedo está demostrando una escasa capacidad de liderazgo. Es bien distinto decir “haced esto por miedo”, que “hacedlo por cumplir un sueño”. Los mecanismos que se mueven en cada mensaje son muy diferentes. A muchas personas que aspiran al poder y al control no les conviene que la gente sea libre, que tengan criterio por ellos mismos o que accedan a otras fuentes de información para contrastar. Creo que la libertad de pensamiento es muy peligrosa para los que utilizan el miedo.

Y toda esta reflexión es porque ahora, que estamos en periodo electoral, se ve a la mil maravillas el miedo y se observa en todos los partidos políticos. También se vio en Bush después del 11S y en las políticas que consiguió sin dificultad activando el miedo o en los aeropuertos, que son centros de generación de miedo (no sé si sano o no).

Espero que algún día veamos en nuestros países a políticos que hablen de sueños y que no utilicen una herramienta tan antigua como el miedo, que carece de mérito. Y espero que también se vea en las organizaciones humanas: Empresas, religiones, parejas…

De alguna manera, la canción de John Lennon de Imagine, podría adaptarse para imaginar un mundo en el que no haya necesidad del empleo del miedo, que se fomente la tolerancia y el desarrollo de personas con criterios y libres de pensamiento.

Popularity: 55% [?]

España está todavía en el furgón de cola en innovación. En 2006 se solicitaron cerca de 5.000 patentes frente a las 33.000 de Francia y 200.000 de Estados Unidos, según El País. Indudablemente, el número de patentes es sólo uno de los medidores de la innovación, pero de lo que no hay duda es del camino que todavía queda por recorrer. La innovación no se alcanza por arte de magia. Las grandes empresas lo saben. Nokia dedica una tercera parte de sus empleados a la innovación e invierte casi el 10 por ciento de sus ventas a I+D. Google les pide a sus trabajadores que todos ellos dediquen un 10 por ciento de su tiempo a innovar en su puesto de trabajo. Sin embargo, en los países latinos, a pesar de su reconocida creatividad, no se innova. Los motivos son muchos y complejos: Miedo a arriesgar, falta de cultura social, educación demasiado tradicional… pero también hay que buscarlos en la gestión interna de las empresas. El talento innovador no siempre gusta, es incómodo, porque cuestiona lo establecido. Y los métodos tradicionales basados en el miedo se dan de bruces con lo más preciado de un profesional: Dar lo mejor de sí mismo.
La innovación es muy compleja, lo sabemos. Pero posiblemente el primer paso para desarrollarla sea creando un caldo de cultivo adecuado. De esa manera, gana la empresa y la persona, sin sentir que su talento se ahoga en las inseguridades de los jefes o los compañeros.

Popularity: 69% [?]

Allá por la década de los 80 el sociólogo japonés Yoneji Masuda vaticinaba las excelencias de la tecnología en la sociedad y advertía de los posibles riesgos, entre los que señaló la pérdida de confidencialidad de nuestros hábitos. Lo que no fue capaz de prever Masuda es que la tecnología también podía ser capaz de registrar las señales de nuestro metabolismo. Y eso es lo que parece que Microsoft quiere patentar, según The Times: un software que permita a las empresas monitorizar no sólo la productividad de los empleados frente al ordenador, sino además, su presión sanguínea, el ritmo de su respiración, sus movimientos corporales, la intensidad de sus emociones a través de su expresión facial y un largo etcétera al más puro estilo Matrix o Gran Hermano.

Los directivos de Microsoft argumentaron a The Times que tienen más de 7.000 patentes y que están muy orgullosos de todas ellas, y que el objetivo de dicho software es el de poder ofrecer la “ayuda adecuada” a aquellos empleados en los que se detecten altos niveles de estrés o de frustración.

Este software satisface la necesidad de control que se empeñan tener algunas personas. El problema es cuando éstos -normalmente inseguros- ascienden y consiguen parcelas de poder, son capaces de tener ideas tan peligrosas como la de introducir este tipo de software en sus equipos. La libertad del ser humano es algo demasiado frágil como para no cuidarla con esmero, sea en las empresas o en la sociedad. El miedo y el control hacen del hombre un autómata, despojándolo de su dignidad y convirtiéndolo en una máquina más del ciclo productivo.

Escenarios como el de tener que dar explicaciones a un superior porque el alto nivel de frustración detectado por el dichoso software se debe en realidad a que tus hijos han suspendido por enésima vez o sencillamente, porque estás cabreado con la suegra me ponen los pelos de punta, pero podría ser peor, el mobbing podría pasar a ser un juego de niños ante la alternativa de un directivo con rasgos psicópatas disponiendo de tal información emocional sobre sus empleados.

Lo que puede ser aceptable en casos excepcionales como puedan ser los astronautas, los pilotos de avión o incluso los bomberos, en el resto de las ocasiones nos devuelve a la época de las cadenas de montaje de principios de siglo pasado sólo que cambiando los monos por trajes, pero lo más importante, una herramienta de este tipo atenta contra la productividad de los equipos, contra la libertad y la dignidad de las personas. Las empresas están para ganar dinero (lo sabemos), pero la forma en que este se consiga define la ética de cada organización.

Habrá que recordar a quien se le ocurra instalar el famoso software (en el caso de que se lleve a cabo y fuera legal) que el talento y el compromiso sólo crecen en terrenos cuyo principal sustrato es el de la libertad.

Popularity: 64% [?]

Discurso de Nelson Mandela como Presidente Electo de Sudáfrica (1994)

Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados.
Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos sin límite.
Es nuestra luz, no la oscuridad lo que más nos asusta.
Nos preguntamos: ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?
En realidad, ¿quién eres tú para no serlo?
Eres hijo del universo.
El hecho de jugar a ser pequeño no sirve al mundo.
No hay nada iluminador en encogerte para que otras personas cerca de ti no se sientan inseguras.
Nacemos para hacer manifiesto la gloria del universo que está dentro de nosotros.
No solamente algunos de nosotros: Está dentro de todos y cada uno.
Y mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo.
Y al liberarnos de nuestro miedo, nuestra presencia automáticamente libera a los demás.

Popularity: 68% [?]

“La empresa es una dictadura” ha sentenciado Koldo Saratxaga, máximo responsable de la empresa Irizar, perteneciente a MCC, en una reciente entrevista. Saratxaga tiene en su curriculum haber tomado las riendas de una empresa fabricante de autobuses que estaba en crisis y posicionarla como referente mundial y como caso de estudio en la Universidad de Harvard. Para él, la clave está en el modelo de relaciones laborales. “La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados”. Casi nada.

Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales como el establecimiento de un máximo de cuatro niveles salariales, el reparto equitativo del 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia.

Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos “están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.

Popularity: 75% [?]

“Serpientes vestidas de traje”, así denomina a los psicópatas que ocupan puestos directivos Robert Hare, profesor emérito de Psicología de la Universidad de British Columbia y uno de los mayores expertos en psicopatía. El término psicópata nos asusta. Lo asociamos habitualmente a los asesinos en serie o a Anthony Perkins en la película Psicosis, aunque estos casos concretos son excepcionales. Los psicópatas de traje son más habituales. ¿Qué les caracteriza? El rasgo más importante es su total falta de sensibilidad hacia las emociones del otro.

Cuando un psicópata procesa información su parte del cerebro emocional no se activa. Es decir, son inmunes al dolor de terceros. No se trata de una enfermedad que se cure, es un trastorno de la personalidad que, además, les hace ser especialmente brillantes. Como destaca Hare, “es fácil encontrar psicópatas en puestos muy importantes de empresas, de la política o de la religión”. Son sumamente inteligentes, tienen una capacidad extraordinaria para la oratoria y les encanta el poder. ¡Veneran el poder y lo buscan a cualquier precio! Además, al no sentir emociones, no importa quién se interponga en su camino… Y no es algo ajeno. Hare estima que el 1 por ciento de la población mundial es psicópata (de diferentes tipos y grados, por supuesto) y que afecta con sus actos al 10 por ciento de la población. Adivine dónde se encuentran.

¿Un jefe con rasgos psicópatas? Si la utilización del miedo le permite conseguir los objetivos, no reparará en ningún momento en las consecuencias emocionales que pueda provocar. Es la intención en estado puro. El desafío es doble para una empresa que quiera evitarlo: por una parte, implantar sistemas que animen a que se denuncien este tipo de comportamientos (siempre y cuando el jefe no sea el dueño o el máximo responsable de la organización, en cuyo caso lo mejor es irse directamente) y, por otra, prescindir de ellos. Ninguna alternativa es sencilla. Ahora bien, quien ha tenido la mala suerte de toparse con alguno sabe que lo mejor de todo es salir de sus garras. Por cierto, dos últimas matizaciones: Hay personas sin escrúpulos, pero eso no significa que sean psicópatas o que tengan comportamientos psicopáticos. Por otro lado, he conocido y leído a algún psicólogo que me ha reconocido que hay ciertos comportamientos psicopáticos que se matizan con el tiempo (incluso el mismo Viktor Frankl reconoce que algún psicópata de los campos de concentración nazis con el paso de los años había cambiado radicalmente). En definitiva, los psicópatas existen en las empresas, probablemente no sean todos cuantos podamos pensar y cabe la esperanza en algunos casos de que cambien en un futuro.

Popularity: 59% [?]

Decía Pérez López que una de las motivaciones de los profesionales era la trascendente, aquella por la que nos sentimos realizados cuando creamos valor a otros. En las empresas se busca, por eso se escriben textos sobre la misión y demás frases bonitas. Pero en quienes he visto la motivación trascendente en estado puro ha sido en los profesionales que trabajan con pacientes terminales y con ancianos. Cuando se cuida a enfermos y a niños casi siempre se siente la esperanza de la recuperación o de una vida que está por vivir. Pero en el caso de los ancianos, esas bazas no existen. Los profesionales que están cerca de ellos saben que los abuelos nunca van a mejorar y que sencillamente les están acompañando en el principal miedo del ser humano: La muerte.
Admiro profundamente su trabajo. Como muchos otros, he pasado largas horas en residencias acompañando a mis seres queridos y he visto muy de cerca la ternura y la vocación de estos profesionales. Y lo que me ha conmovido es que con ellos he compartido la tristeza cuando mis familiares se han ido. Desde estas líneas les agradezco su trabajo, sus muest