Pilar Jericó

Hoy me parece muy propicio hablar de equipo, máxime del partido de fútbol de ayer. Y en concreto voy a recoger las ideas de Lolo Sainz, entrenador en este caso de baloncesto y considerado como uno de los entrenadores de baloncesto más laureados del mundo. Tuve la oportunidad la semana pasada de compartir una conferencia con él y con Eugenio de Andrés. Recojo algunas ideas que me gustaron de la conferencia de Lolo y Eugenio hicieron conjuntamente.

Su objetivo como entrenador era hacer equipo. Para ello, destacaba seis grandes valores fundamentales:

• Primer valor: Respeto. Dice Lolo “Trabajar para el equipo es trabajar para uno mismo”. El talento individual, una vez, si no contribuye al equipo difícilmente se le considera como tal.
• Segundo valor: Actitud, que es lo que permite la superación y que un jugador se esfuerce. Mencionó una cita de Al Capone en tono de broma: “Se consigue más con una pistola y una sonrisa, que sólo con una pistola” (está claro que parece que hasta en la mafia son importantes las formas).
• Tercer valor: Confianza. Para él el liderazgo es una mezcla entre la estrategia y la confianza, y esta última es incluso más importante que la primera.
• Cuarto valor: Profesionalidad. Para Lolo un buen profesional no se mide por su capacidad técnica, sino por sus comportamientos. Mencionó el caso de Petrovic, uno de los jugadores más extraordinarios europeos. Cuando terminaba los partidos, no se iba a los vestuarios, sino que se quedaba treinta minutos más tirando para mejorar su tiro, su punto débil.
• Quinto valor: Comunicación. Mencionó una cita de Aristóteles: “La habilidad de comunicar una idea es tan importante como la misma idea”. Y qué razón tiene.
• Sexto valor: Compromiso con el trabajo y con los compañeros, que le ayuda a mejorar y a dar lo mejor de sí mismo. Concluyó Lolo que “nadie es tan bueno que no pueda mejorar”.

Finalmente, terminó diciendo “para mí ganar es la manera de medir el éxito; lo que ocurre es que el éxito depende de los objetivos que uno se ponga”.

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Un blog muy recomendable es el de José Cabrera. He tenido la suerte de colaborar con él en diversos proyectos y creo que es una de las mentes más visionarias en estrategia y liderazgo que conozco en España. En su último post escribe sobre el libro Wikinomics escrito por Don Tapscott y Anthony D. Williams, el cual me gustó mucho. Los autores explican el concepto de Colaboración Masiva y presentan el término de “prosumidores”, consumidores que actúan como proveedores. El ejemplo más claro está en Internet y en la blogsfera. Hace años Amazon fue un gran precursor, cuando permitió que sus clientes hablasen sobre los libros. Existe mucho más talento tanto de clientes como de empleados. En la medida en que la empresa dé opciones, permitirá que éste fluya. Y para ello, es necesario cambiar de forma de entender las compañías e ir hacia la colaboración masiva.
El libro de Wikinomics recoge el ejemplo de colaboración masiva en un sector no tan “glamuroso” como es el minero: Gold Corp, una minera canadiense con problemas para encontrar nuevos yacimientos. Su CEO, Rob McEwen, decidió colgar en Internet toda la información que tenían sobre su mina - unos 400 megabytes-, ofreció 75.000 dólares y esperó. Y la sorpresa no tardó en llegar: Miles de personas lanzaron propuestas y no sólo ingenieros, sino matemáticos, estudiantes y militares. Resultado de todo ello: Los participantes identificaron más de 50 objetivos que la empresa no había localizado anteriormente, de los cuales el 80 por ciento produjo importantes cantidades de oro, que supusieron 200 millones de gramos de oro. Dichos hallazgos le hicieron pasar de una facturación de 100 millones de dólares a 9.000 millones en menos de seis años. No está mal. Y la clave fue aprovechar el concepto de colaboración masiva ayudándose de la tecnología de Internet.

Imagen tomada de istockphoto

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Li Zhi, ciudadano Chino, lleva dos años en prisión por criticar al régimen desde Internet. Era usuario de Yahoo, quien proporcionó sus datos a la policía china. Pero este no es el único caso de colaboración. Al ciber periodista Shi Tao le cayeron diez años de cárcel y el demócrata Jiang Lijun también fue denunciado por Yahoo quien transmitió al régimen todos los contenidos de su cuenta de correo electrónico (como se recoge en el documental titulado “Yahoo! en China” emitido el pasado fin de semana en el galardonado programa “La Noche Temática” de TVE2 (Premio ATR 2008). Otras empresas como Google “evitan” el conflicto autocensurándose siguiendo los consejos de Beijing. Microsoft, por su parte, cierra los blogs molestos.
No es la primera vez ni será la última en que empresas que venden al mundo una imagen idílica de Responsabilidad Social Corporativa mantienen comportamientos reprobables por mantener o conquistar nuevos mercados. IBM vendió equipos pre-informáticos (calculadoras y clasificadoras de fichas perforadas) y desarrolló codificaciones a medida para el régimen Nazi desde 1933 hasta pasado 1940 para la gestión de los campos de concentración. Mas recientemente son paradigmáticos de una “curiosa RSC” los casos de Enron y WorldCom, y precisamente el de Arthur Andersen que desapareció del mapa de un día para otro por falsear las auditorías de, entre otras, las dos anteriores. Y sin tener que cruzar el charco tenemos otros casos como el de Parmalat.

Las empresas son grandes agentes del cambio de la sociedad. Existe una responsabilidad de los que las dirigen más allá que la cuenta de resultados. Afectan demasiado con sus actos a muchos otros agentes. Por ello, una vez más se requiere coherencia con lo que se dice y una importante sensibilidad hacia los otros (cosa que desgraciadamente no siempre ocurre). Y es una pena que al final se tengan que producir audiencias para reprochar este tipo de conductas, como la que el Comité de Relaciones Exteriores de la cámara de diputados de EE.UU. llevó a cabo ante Jerry Yang, CEO de Yahoo. Por cierto, Tom Lantos, presidente del comité, lo resumió con las siguientes palabras:

“Aunque tecnológica y financieramente ustedes son gigantes, moralmente son unos pigmeos.”

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 El Oráculo de Delfos fue el principal centro religioso del mundo helénico. Estaba en Grecia, en la desaparecida ciudad de Delfos a los pies del monte Parnaso y rodeado de manantiales. Era famoso porque allí las sacerdotisas, vírgenes consagradas al dios Apolo, ofrecían sabios consejos a los gobernantes. Sentadas sobre una silla de tres patas, en el atrio del templo, contestaban a las preguntas que les efectuaban a través de mensajes crípticos, que luego debían ser interpretados. Una historia maravillosa pero desmitificada recientemente. Jelle Zeilinga de Boer, profesor de geología de la Universidad de Wesleyan en Connecticut, descubrió que la zona donde se encontraba el templo está sobre una fractura geológica. Y parece que los “vapores divinos” que les inspiraban eran en realidad emanaciones de gases de metano y etano que “colocaban” a las sacerdotisas en un estado delirante  Lástima de mito.

El término oráculo sigue vigente en la actualidad y en el mundo empresarial está ligado a las grandes consultoras de estrategia y principales clientes. Sus recomendaciones, sin duda muy estudiadas y obtenidas por métodos diferentes a los de las sacerdotisas de Delfos, marcan las tendencias de sus grandes clientes, y por efecto dominó las del resto de empresas.

En los años 80 sugerían grandes estructuras. IBM era entonces modelo de referencia de gestión por antonomasia. “Su tamaño es su clave para triunfar”, aseguraba Financial Times en 1991. Dos años más tarde, pareció comprobarse que ese tamaño le hacía ser tan competitivo como un elefante en una cristalería. Entonces los oráculos preconizaron la reingeniería y comenzaron a afilarse las tijeras de los despidos. Las cifras estimadas de trabajadores estadounidenses afectados por una reducción de plantilla desde 1980 hasta 1995 varían de un cálculo mínimo de trece millones a la espectacular cifra de treinta y nueve. No está mal para un mercado laboral estimado en ciento treinta millones. Más tarde el mundo se enamoró de Internet y los oráculos vaticinaron la imperiosa necesidad de estar en la red de redes. Hubo incluso a quien le recomendaron cambiar su misión, como le sugirieron a una cadena hotelera argumentando que su negocio real era la venta online de camas y que, por necesidades de guión gestionaba también edificios de hoteles.

Y, por supuesto, ya hace años que los oráculos preconizan la globalización como estrategia de telón de fondo para reducir costes. No sólo significa fabricar en países con menores precios de mano de obra, sino también centralizar servicios. Desde esta tendencia, se sugiere que las áreas de Recursos Humanos, entre otras, se externalicen. Si hay alguna duda con la nómina, llamada telefónica y alguien a miles de kilómetros da la solución. Con esta tendencia (¿o moda?, el tiempo lo dirá), los responsables de Recursos Humanos que no estén en la central pierden poder de decisión. Todo se concentra y quién sabe si sus puestos también. Habrá que estar atentos al próximo avance de temporada de los oráculos.

Texto tomado del libro: Jericó (2006): NoMiedo en la empresa y la vida, Alienta.

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España está todavía en el furgón de cola en innovación. En 2006 se solicitaron cerca de 5.000 patentes frente a las 33.000 de Francia y 200.000 de Estados Unidos, según El País. Indudablemente, el número de patentes es sólo uno de los medidores de la innovación, pero de lo que no hay duda es del camino que todavía queda por recorrer. La innovación no se alcanza por arte de magia. Las grandes empresas lo saben. Nokia dedica una tercera parte de sus empleados a la innovación e invierte casi el 10 por ciento de sus ventas a I+D. Google les pide a sus trabajadores que todos ellos dediquen un 10 por ciento de su tiempo a innovar en su puesto de trabajo. Sin embargo, en los países latinos, a pesar de su reconocida creatividad, no se innova. Los motivos son muchos y complejos: Miedo a arriesgar, falta de cultura social, educación demasiado tradicional… pero también hay que buscarlos en la gestión interna de las empresas. El talento innovador no siempre gusta, es incómodo, porque cuestiona lo establecido. Y los métodos tradicionales basados en el miedo se dan de bruces con lo más preciado de un profesional: Dar lo mejor de sí mismo.
La innovación es muy compleja, lo sabemos. Pero posiblemente el primer paso para desarrollarla sea creando un caldo de cultivo adecuado. De esa manera, gana la empresa y la persona, sin sentir que su talento se ahoga en las inseguridades de los jefes o los compañeros.

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“La tecnología nos hace más humanos” dice Eudald Carbonell, codirector de las excavaciones en Atapuerca. La tecnología nos libera de las tareas rutinarias y nos proporciona tiempo para dedicarlo a otras tareas más creativas. Pensemos por un momento en el trabajo doméstico que tenía que desempeñar un ama de casa a finales de la década de los 40, principios de los 50. Entre otras cosas, tenía que lavar la ropa a mano y comprar diariamente porque la comida no se podía conservar fácilmente. Situémonos una década después y hagamos el mismo ejercicio. Pondría la lavadora y compraría comida una vez a la semana manteniéndola fresca en la nevera. El tiempo que le ahorran los electrodomésticos, lo comienza a invertir en sí misma: Formándose (en España la tasa actual de matriculación en enseñanza básica y superior es del 90% frente al 84% de los hombres), trabajando en puestos cada vez más cualificados, demandando productos y servicios dedicados exclusivamente a un público femenino, que hasta entonces apenas había tenido mercado. Todo ello colabora a que se produzca una revolución social: la incorporación masiva de la mujer al trabajo (en 1950 el porcentaje era del 29,6%; en la actualidad en España es del 39,8% y el reto está en el 60% en 2010 según la Unión Europea) que conlleva, entre otros efectos, el descenso de la tasa de natalidad, el aumento del número de separaciones y divorcios, la crisis de los valores tradicionales… y un largo etcétera que los sociólogos continúan investigando.

La revolución de los electrodomésticos ha ayudado a la incorporación de la mujer al trabajo, al igual que otros acontecimientos como las Guerras Mundiales o la necesidad de mano de obra intensiva. Pero el telón de fondo es, sin duda, la tecnología que es capaz de transformar la sociedad (como también sucedió con el estribo, la electricidad de Edison, la máquina de vapor, el uso del e-mail o la interpretación del código genético). La tecnología, por tanto, acelera los cambios sociales y trastoca por completo las antiguas y estables ideas de cómo funcionan las cosas. Y gracias a la tecnología, nos volvemos más humanos -como diría Carbonell- y el talento se posiciona definitivamente como uno de los ejes fundamentales de las empresas.

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“La empresa es una dictadura” ha sentenciado Koldo Saratxaga, máximo responsable de la empresa Irizar, perteneciente a MCC, en una reciente entrevista. Saratxaga tiene en su curriculum haber tomado las riendas de una empresa fabricante de autobuses que estaba en crisis y posicionarla como referente mundial y como caso de estudio en la Universidad de Harvard. Para él, la clave está en el modelo de relaciones laborales. “La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados”. Casi nada.

Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales como el establecimiento de un máximo de cuatro niveles salariales, el reparto equitativo del 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia.

Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos “están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.

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Si queremos innovación, necesitamos diversidad. Los diferentes puntos de vista pueden dar lugar al caos pero también a la creatividad. Está comprobado. ¿La cultura de la empresa le da pie al responsable de selección a incorporar a un gay (de los que se les nota de lejos como a los Village People) en puestos de gran responsabilidad sin que el resto de la compañía crea que se ha vuelto loco? La inteligencia se encuentra dispersa de forma homogénea, independientemente de raza, sexo, tipo de vestir o inclinaciones sexuales. Además, para asegurar el éxito, Ashby recomienda la “Ley de la Variedad Requerida”, es decir, la complejidad de nuestro entorno debe reflejarse en la composición de la organización. Esta ley no siempre (o casi nunca) se cumple. Hace cinco años Tom Peters señala este hecho en Estados Unidos: Las mujeres deciden el 65 por ciento de las compras de automóviles y, sin embargo, sólo representan el 7 por ciento de los vendedores, por no hablar de los porcentajes de quienes diseñan o dirigen las empresas automovilísticas. La diversidad se va a convertir en el padrenuestro de las compañías que quieran innovar, con las dosis de tolerancia requerida.
Pero para ello, se requiere que aceptemos puntos de vistas distintos y eso no siempre es fácil ni mucho menos cómodo. Leemos los mismos periódicos que aquellos con los que compartimos las ideas políticas, nos rodeamos de personas afines a nuestros gustos y no siempre nos gusta conocer la forma de pensar del seguidor del equipo contrario al nuestro. Cuando trabajo en seminarios sobre la comunicación suelo hacer el siguiente ejercicio: Les pido a dos amantes del fútbol de equipos totalmente opuestos que charlen sobre sus equipos. Apenas recuerdo ocasiones en las que se hayan escuchado mutuamente… Hablamos de diversidad en la empresa, pero una vez más comienza con uno mismo y con escuchar al otro. Como dice Humberto Maturana, la realidad no existe, sólo puntos de vistas. Y llegamos a ellos, escuchando y no juzgando a priori.

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“Soñé con abrir una tienda Zara enfrente de Harrods de Londres” dijo Amancio Ortega, el fundador del imperio Inditex a la revista Times en una de las poquísimas entrevistas que ha concedido. Y lo consiguió. Los sueños son poderosos. Nos dan libertad, nos permite crear otros escenarios de uno mismo, en definitiva, nos da alas al más puro estilo Red Bull. Y el sueño es el punto de partida de cualquier emprendedor, como comentamos ayer en la jornada que me invitaron a participar en Valencia el CEEI, Centros Europeos de Empresas Innovadoras (muy interesante, por cierto) y como he podido comprobar en otras ocasiones hablando con empresarios, como en el Forum de Millora Continua, promovido por Josep Gajo. El punto de arranque de los emprendedores es tener un sueño, después el tiempo y el esfuerzo te acercará a dicho sueño o, incluso, te ayudará a superarlo.

Sin embargo, en la escuela tradicional no se fomenta la capacidad de soñar. Los métodos clásicos están más basados en la obediencia, en ajustarse a unas reglas y en memorizar unos datos (todo ello importante, por supuesto), pero no a desarrollar la creativad, a cuestionar lo establecido y mucho menos a soñar con poner en juego el potencial que toda persona lleva dentro. No me extraña que cuando somos adultos nos cueste montar empresas o ser innovadores. Nuestro entorno educativo no ha sido el más adecuado… A pesar de ello (y para no caer en la excusa de la víctima que no lleva a nada), también decidimos. Podemos comenzar a soñar ahora y pensar en los proyectos que nos gustaría hacer o en lo que nos gustaría convertirnos.

Reivindico el derecho a soñar (o la obligación para nuestra salud mental) y luego trabajar, por supuesto, pero siempre desde la fuerza del sueño que uno ha creado para sí mismo, no el que le han impuesto, sea padre, pareja o sociedad, sino el que cada uno decide.

El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños.

Eleanor Roosevelt

Para leer más: www.innocova.com/modules/news/

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Cuarenta millones de visitantes en noventa ciudades del mundo. Es el Cirque du Soleil, espectáculo creado en 1984 por artistas callejeros canadienses. Lo llaman circo, aunque es totalmente diferente a los espectáculos circenses tradicionales, algunas veces un tanto tristes. No hay fieras y sí una estética única en los trajes (¿inspirada en el Carnaval de Venecia?), la música (con un toque de estilo Broadway) y las acrobacias. Su público no son los niños, sino adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más elevado al circo tradicional. Y en apenas veinte años ha facturado más de lo que no alcanzaría ni en un siglo de trabajo el mayor circo del mundo. En definitiva, el Cirque du Soleil ha creado un nuevo mercado o, en términos de Chan Kim y Renée Mauborgne, se ha adentrado en un océano azul (libro muy recomendable).
Los océanos azules, a diferencia de los rojos, lo constituyen las empresas que crean espacios sin competencia en el mercado, captando y creando nuevos clientes, como los apasionados seguidores del Cirque du Soleil. La clave del éxito, según los autores, se basa en la innovación en el valor, es decir, crear valor al cliente al mismo tiempo que reducir los costes.
La innovación se ha convertido en el “pan nuestro de cada día” de las empresa y en el pulmón para respirar en mercados tan competitivos. La globalización ha hecho que hoy sea más difícil que nunca liderar en precios. De la noche a la mañana una empresa de cualquier parte del mundo puede irrumpir en el mercado con mejor estructura de costes y terminar con dicha ventaja competitiva. Además, los clientes somos promiscuos… ¡hasta los norteamericanos en la década de los 80 compraron automóviles japoneses! La única opción que queda, entonces, es la innovación.
El Cirque du Soleil, Apple con su iPod, Toyota con la marca Lexus, Nokia con su diseño y tecnología… son empresas que han sido capaces de revolucionar su sector o de crear incluso uno nuevo. La innovación no es una moda o una elección, es una necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor receta es gestionar el principal (y único) activo de la Innovación: el Talento de sus profesionales.

Libro recomendado: Kim, Chan y Mauborgne, Renée (2007): La estrategia del océano azul, Granica.

Páginas web:

http://www.insead.edu/kim/
http://www.insead.edu/mauborgne/
http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy

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¿Qué le diría a una persona que le propusiese montar un negocio basado en la comercialización de la lechuga? Seguro que alguna duda le entraría, sobre todo en una época tan tecnológica como la nuestra en la que no parece que apostar por los productos del sector primario sea una excelente inversión. Y sin embargo, en el caso de Fresh Express sí lo fue. La clave no se basó en manipular genéticamente la lechuga, ni en vender una lechuga más lustrosa o más sabrosa, con una mejor calidad, que se da por supuesta. El éxito radicó en ofrecer un nuevo producto, que ha revolucionado el concepto de las ensaladas. Steve Taylor y otros pioneros inauguraron el mercado de la lechuga prelavada, precortada y empaquetada con otras hortalizas, que creció desde cero a finales de los ochenta hasta 1.400 millones de dólares anuales a principios del 2000 y que hoy en día inunda nuestros supermercados.
La innovación significa inventar o reinventar lo establecido. Inventar nuevos segmentos, inventar nuevas necesidades, reinventar la forma de producir, de aportar o de distribuir los productos y servicios. La innovación se refiere a cada mínimo aspecto de cómo opera una empresa, desde la estrategia, la administración, el marketing, los Recursos Humanos… Fresh Express reinventó un sector. Canon reinventó la estrategia de las fotocopiadoras, segmentando el mercado por clientes en vez de por productos como hacía Xerox en la década de 1980. Toyotá desarrolló una nueva filosofía de inventarios y de fabricación de coches. Cisco reinventó sus procesos administrativos via e-mail. Y Amazon inventó unas nuevas necesidades.
La riqueza fluye de la innovación, de la formas diferentes de hacer las cosas, no de optimizar lo que ya hacemos. En definitiva, la única forma de cambiar las reglas de juego del mercado se puede resumir en la frase de Albert Szent-Györg, descubridor de la vitamina D:

La genialidad está en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado

(y en el caso de la empresa, en llevarlo a la práctica).

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