Pilar Jericó

Decía Winston Churchill que nosotros configuramos nuestros edificios y ellos nos configuran a nosotros. No parece que Churchill fuera un experto en Feng Shui, sin embargo, fue capaz de expresar en una breve frase algo que muchos de nosotros hemos percibido: Existen entornos donde nos sentimos más creativos y otros, donde nuestra energía parece que se desvanece. Crear espacios adecuados que nos aporten e inspiren para conseguir nuestras metas es la esencia del Feng Shui, tal y como lo explica Maru Canales en su nuevo libro, “Feng Shui en la empresa” (Ediciones CEAC) y en el que he tenido el placer de escribir el prologo.

A continuación recojo unas líneas de lo que he escrito sobre el libro:

Esta obra es valiente, porque da un paso más en el concepto del ser humano y las empresas. En las últimas décadas han ido cayendo viejos paradigmas. Hace veinticinco siglos pensadores como Aristóteles consideraban las emociones como aspectos de segundo nivel en comparación con el razonamiento. Descartes encumbró al conocimiento a niveles casi absolutos con su famosa frase “pienso luego existo”. Sin embargo, varios investigadores modernos como Antonio Damasio, Premio Príncipe de Asturias de 2005, han demostrado que las emociones son, precisamente, las que nos hacen ser más inteligentes (…) En los comienzos de la empresa, el trabajador se consideraba como una prolongación de las máquinas: personas que ejercían labores rutinarias, donde lo importante era la fuerza muscular al más puro estilo Charlie Chaplin en la película “Tiempos Modernos”. En las primeras décadas del siglo XX Maslow descubrió el impacto de la autoestima en los rendimientos empresariales y a finales del siglo pasado, Goleman llegó a afirmar que el 70% de las habilidades de los directivos dependían de la inteligencia emocional. La importancia de las emociones en la forma de entender a los profesionales ha sido un paradigma que ha aparecido hace poco, al igual que entiendo que ocurrirá poco a poco con el concepto del espacio, y no por una cuestión de estética, sino de resultados. Y el libro de Maru Canales aporta un paso importante en esta transición de paradigma (…)

En este libro Maru toma al lector de la mano y le ayuda a sumergirse en un mundo de sutilezas y lenguajes cifrados donde, como dice ella, prima el sentido común. Y nos ayuda a reflexionar sobre los olores, los colores, el orden… en definitiva, el equilibrio y la belleza. He aprendido muchas cosas de este libro, pero destacaría que aporta un ingrediente más en el nuevo paradigma del siglo XXI: comprender al ser humano de una manera más holística y completa, donde al igual que es importante reflexionar sobre nuestros pensamientos o nuestras emociones, es fundamental entender el espacio que nos rodea y actuar sobre él. Y no sólo por una cuestión de estética, insisto, sino para ser mucho más eficaces (y felices). El Feng Shui, en definitiva, nos ayuda a reorganizar la energía del entorno para lograr nuestros sueños. Y creo que por ello, ya vale la pena ponerlo en marcha.

Además de un libro magnífico y valiente, es una obra coherente, porque su autora es lo que escribe. Es una clara referente en España en Feng Shui, incluyendo el mundo virtual con su extraordinario blog. Los que tenemos la suerte de conocer a Maru sabemos que pone en práctica todo cuanto aquí recoge y no sólo las técnicas, sino la forma de entender la vida. Maru es optimista, luchadora, no cree en las casualidades y reinterpreta los mensajes como oportunidades para lograr también sus sueños. Uno de ellos era escribir este libro y su resultado ha estado a la altura de lo que ella soñaba. Ha sido un honor participar en este proceso y, por supuesto, prologar la obra.
Enhorabuena, Maru.

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¿Cómo escogemos a nuestros líderes? Es la pregunta que aborda Eduardo Punset en la entrevista a Mark van Vugt, Psicólogo Social evolucionista de la Universidad de Kent en el programa Redes. Sigo muy de cerca Redes desde hace varios años (creo que Punset está haciendo una labor extraordinaria) y este capítulo es uno de los que más interesantes me han parecido. He puesto la entrevista (son casi treinta minutos que valen mucho la pena, salvo alguna parte fuera de la reunión con van Vugt que pierde un poco) y si alguien quiere leerla, también está transcrita. Destaco las ideas que más me han gustado:

•  ¿Quién fue primero, el líder o los seguidores? En el mundo animal, los seguidores. Por razones de supervivencia, es mejor mantenerse unidos. Cuando el más fuerte se mueve para buscar agua o comida, el resto lo sigue. Según van Vugt, algo parecido ocurre en el comienzo del liderazgo en los humanos: Primero son los seguidores y luego el líder.
• Evolutivamente, existen tres tipos de liderazgo: a) Liderazgo democrático que se daba en las sociedades cazadoras recolectoras hace 2,5 millones antes, en donde no existía un líder global, sino por “áreas de especialización”: guerra, caza…; b) Líder hereditario, propio de las sociedades agrarias, a partir de hace 10.000 años y que dio lugar a los reyes, nobleza…; c) Líder actual propio de las Sociedades Científicas, en donde los seguidores tienen mucha más libertad que antes y exige un liderazgo más cercano, incluso, más parecido al de las sociedades cazadoras-recolectoras.
• En opinión de van Vugt, se escoge a mujeres líderes para mediar entre los conflictos y a hombres líderes para protección y defensa ante las amenazas. Existe, por tanto, un paradigma que dificulta que las mujeres puedan aspirar a dirigir un país (le ocurrió a Hillary Clinton, tal como se narra en el video). Es una herencia del pasado pero desgraciadamente, todavía seguimos arrastrándola (por cierto, solemos escoger a políticos mayores para momentos de estabilidad y a jóvenes para momentos de cambio, de ahí que Obama haya acertado en el tema de su campaña).
• Por último, se ha demostrado en las empresas que los líderes que son escogidos también por sus colaboradores reúnen cualidades ancestrales de liderazgo: más fiables, inspiran más confianza, no son demasiado ambiciosos e, incluso, son más altos físicamente. Todo esto es realmente muy interesante, por lo que lo ampliaré en otro post.

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Hoy tengo el placer de presentar el libro de Miriam Subirana titulado “Vivir en Libertad” en la Casa del Libro de Madrid.

Para mí Miriam es una maestra. Es la coordinadora de la asociación Brahma Kumaris en España y es una mujer muy interesante. Su libro es una reflexión profunda sobre la libertad. Ella dice que la auténtica libertad es interior y es cuando uno es capaz de superar sus propias creencias, su pasado y el papel de víctima. Lo cierto es que su libro me ha hecho pensar sobre el poder que cada uno tenemos y que concedemos por sentirnos queridos; o la capacidad para escoger las respuestas. En fin, si tuvierais la oportunidad de pasaros hoy, creo que vale mucho la pena escuchar a Miriam.

Presentación: Jueves 3 de julio. Casa del Libro. Gran Vía 29, 19,30h

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Un poema de Rudyard Kipling, muy inspirador para momentos de cambio (profesionales y personales):

Si guardas en tu puesto, la cabeza tranquila,
cuando todo a tu lado es cabeza perdida.
Si tienes en ti mismo una fe que te niegan
y no desprecias nunca, las dudas que ellos tengan.
Si esperas en tu puesto, sin fatiga en la espera.

Si engañado, no engañas,
Si no buscas mas odio, que el odio que te tengan…
Si eres bueno y no finges ser mejor de lo que eres,
Si al hablar no exageras lo que sabes y quieres.
Si sueñas, y los sueños no te hacen su esclavo.
Si piensas y rechazas lo que piensas en vano.

Si tropiezas el triunfo, si llega tu derrota,
y a los dos impostores les tratas de igual forma.
Si logras que se sepa la verdad que has hablado,
a pesar del sofismo del orbe encanallado.

Si vuelves al comienzo de la obra perdida,
aunque esta obra sea la de toda tu vida.
Si arriesgas en un golpe y lleno de alegría,
tus ganancias de siempre, a la suerte de un día,
y pierdes, y te lanzas de nuevo a la pelea,
sin decir nada a nadie de lo que es y lo que era.

Si logras que tus nervios y el corazón te asistan,
aun después de su fuga, de tu cuerpo en fatiga,
y se agarren contigo cuando no quede nada,
porque tu lo deseas y lo quieres, y mandas.

Si hablas con el pueblo y guardas tu virtud.
Si marchas junto a reyes con tu paso y tu luz.
Si nadie que te hiera, llegue a hacerte la herida,
Si todos te reclaman y ninguno te precisa.

Si llenas un minuto envidiable y cierto,
de sesenta segundos que te lleven al cielo….
Todo lo de esta tierra, será de tu dominio,
y mucho mas aún,
serás hombre, hijo mío.

Gracias, Javier García Manzanero, por enviarme este poema.

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Este fin de semana he publicado en Expansión y Empleo el siguiente artículo:

En momentos de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.

1. El compromiso es recíproco: La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa “acuerdo entre ambas partes”. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro: El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados: Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia. La frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, “todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales”. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

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Un cuento muy antiguo que recoge el aparente fracaso.

Un día apareció un caballo en la granja de una aldea. El dueño de la granja lo cuidó y el caballo se quedó. La gente de la aldea le decía: Qué buena suerte. El respondía: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Pasado unos días, el caballo se marchó. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Pasada una semana, como le había cuidado muy bien, el caballo regresó con una manada de caballos. La gente de la aldea le dijo al dueño de la granja: “Qué buena suerte”. Y él respondió: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Después de unos días, uno de los caballos le dio una coz al hijo del dueño de la granja que le rompió las piernas. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Después de dos semanas, los ejércitos de ese país se llevaron a todos los jóvenes a la guerra excepto a su hijo que tenía las piernas rotas… ¿Buena suerte, mala suerte?, se verá.

El fracaso es reinterpretable. Lo que a priori parece que fue un desastre, después con el tiempo podemos alegrarnos que haya ocurrido (un despido, una ruptura de pareja, un proyecto no conseguido…) Además, lo que no se aprende con el éxito, se aprende con el fracaso. Es posible que una de las cualidades que definan el poder personal sea la capacidad para entender el aparente fracaso y convertirlo en una lección personal para el futuro.

(Este cuento lo he escrito por petición de profesionales de Remax que me lo solicitaron después de escucharlo en la conferencia que impartí en su congreso esta semana. Un placer haberlo hecho)

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Fue la frase de coronel que rescató a los supervivientes de los Andes del famoso accidente de avión en 1972, en donde sobrevivieron 16 personas, murieron 29 y que ha relatado Gustavo Zervino, uno de los supervivientes y con quien he tenido la suerte de compartir una conferencia en la Asociación de Empresas Familiares de Castilla La Mancha. Gustavo ha relatado la historia que es absolutamente conmovedora (se recoge en la película Viven). Chicos uruguayos de dieciocho años iban a jugar a un partido de rugby a Chile cuando se estrellaron a 4800 metros de altitud y con temperaturas de hasta 40 grados bajo cero. Ellos llevaban ropa de verano y jamás habían visto la nieve (la montaña más alta de Uruguay mide 501 metros). Tenían una radio desde la que escuchaban los avisos de rescate, pero de la que no eran capaces de comunicarse. Después del día 10 supirieron que se suspendían las labores de rescate porque les daban por muertos. Y fue en ese momento cuando pasaron de ser supervivientes a “sobrevivientes”, como dice Carlitos Paez (otro de los supervientes y cuya conferencia también es interesantísima). Y el motivo del cambio se debió a que por primera vez la solución de salir de ahí estaba en sus manos y no fuera.

Vivieron 73 días en situaciones infrahumanas y teniendo que comer carne humana. He de reconocer que me ha encantado la charla de Gustavo y cómo ha reflexionado sobre cosas que nos afectan muy directamente. A continuación recojo las ideas que más me han llamado la atención.

- El coronel que los rescató con los helicópteros dijo que era imposible y que si lo hubieran sabido no lo habrían conseguido. Eso invita a pensar que tenemos que revisar nuestros propios paradigmas de lo que es posible o no y que probablemente muchas de nuestras limitaciones están en nuestra cabeza.

- Lo que les impulsó a Nando Parrado y a un compañero a andar más de 100 kilómetros para buscar ayuda fue la la confianza y la responsabilidad que habían depositado en ellos el resto de compañeros. El sentido de contribución mueve montañas o, al menos ayuda a que las cordilleras no sean tan infranqueables.

- Durante esos 73 días aquella persona del grupo que se quejaba era directamente ignorada. Si no hablaba de cosas que dependía de él,  no tiene sentido hacer más difícil el complicadísimo trance. La queja es bien distinta a la ayuda.

- Para conocer el deseo hay que ver la acción. El deseo de salir de ahí es lo que movió montañas (y nunca mejor dicho). No vale con decir “quería ir a verte…” sino que lo que cuenta es verle.

- El dolor es inevitable. El sufrimiento es opcional.

- Y una de las claves para sobrevivir fue la profunda ilusión por vivir… ¿esa se pierde con el tiempo? me pregunto yo.

- En 2005 45 militares chilenos fallecieron en condiciones parecidas aunque estaban bien preparados físicamente y con medios especiales. El motivo, según Gustavo, era porque pensaban que podían morir (a diferencia de ellos).

Me dejo muchas ideas pero, en definitiva, la historia de los supervivientes es una historia de coraje y valentía de personas que fueron capaces de cuestionar los imposibles y los mapas mentales que nos condicionan.

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La personalidad es el sello particular de cada persona como resultado de su herencia, el carácter o ambiente y su biografía, según Enrique Rojas. Hoy he asistido a una de sus conferencias en el Club Siglo XXI en la que ha abordado el decálogo para desarrollar una personalidad madura, el cual recojo a continuación:

1. Se conoce a sí mismo tanto en aptitudes como en limitaciones.
2. Tiene claro un proyecto vital en tres grandes ámbitos: el amor, el trabajo y la cultura o inteligencia.
3. Tiene un buen equilibrio psicológico entre la razón y la emoción.
4. Cuenta con una temporalidad sana, es decir, vive el presente, asume el pasado y sueña con el futuro.
5. Capacidad para aprender de la experiencia.
6. Capacidad para encontrar el sentido de la vida. La filosofía es, según Rojas, la meditación de la vida.
7. Tener una actitud férrea y consistente. Es decir, una inteligencia emocional que se traduce en cuatro apartados: orden, consistencia, voluntad y moderación.
8. Buena capacidad para la convivencia con otros.
9. Tener sentido del humor y, sobre todo, saber reírse de uno mismo.
10. Buena salud física y psíquica.

Una personalidad madura no es perfecta, sino que aquella que nos permite ser felices. Me ha gustado esa idea.

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El sábado Juanma Roca, periodista de La Gaceta de los Negocios y uno de los mejores en España en este tema, publicó una entrevista que me hizo a raíz del nuevo libro. Recojo parte de la entrevista:

¿Falta talento?”, se pregunta Pilar Jericó en su libro La nueva gestión del talento (Pearson, 2008). Gary Hamel dice que el talento “es ya hoy un commodity, porque lo hay en todas partes”. Pero “Yo no creo que sea un commodity”, contesta Jericó. A su juicio, la guerra por el talento va ahora “en serio” y “los directivos sensibles al talento lo son por dos motivos. Primero, porque son sensibles a las personas y hay una empatía. O segundo, porque no les queda más remedio”.
Para coordinar ese esfuerzo por los mejores, alude a la figura de un gestor del talento diferente a la del director de recursos humanos. Pero en la mayoría de las empresas ese gestor del talento ha quedado diluido en RRHH.
En ciertos departamentos de RRHH sigue pesando más lo administrativo que lo estratégico. Si el departamento de RRHH juega un papel estratégico, el gestor del talento podría estar perfectamente ahí, pero debería ser un papel estratégico.

Hace dos meses, Mckinsey publicó un informe que decía que quienes no han estado a la altura de la necesidad del talento han sido los “generales”, los directores de recursos humanos e incluso los directivos.
Esa filosofía es muy norteamericana, donde siempre se hace referencia a los grandes directivos. Pero el talento no se reduce a ellos. De hecho, son los equipos los que cada vez más consiguen los resultados. Por supuesto que deben estar bien dirigidos, pero también necesita un buen equipo. Aunque importe el líder, yo destacaría más el talento de equipo.

Hace pocas fechas se publicó un informe de PricewaterhouseCoopers que concluía que las empresas gestionaban bien el talento individual, pero no ese talento colectivo. ¿Falta todavía dar ese paso?
Sí. De hecho, la clave está en los equipos, en el talento organizativo. Por mucho talento que tenga uno, luego llega a tu empresa y no encaja con la cultura o con sus compañeros. ¿Se da talento en ese entorno? No. El entorno pesa…

Entrevista completa en .Pdf

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¿Alguna vez ha jugado al cubo de Rubik? Y lo más complicado, ¿completó alguna vez una cara o dos? ¿Y el cubo entero? En el caso afirmativo, supongo que tardaría algo más de lo que necesitó Shotaro ‘Macky’ Makisumi, quien en tan sólo 12,11 segundos completó un cubo. Con este récord, desde 2004 su nombre está escrito en el Libro Guinness hasta que otro genio, seguramente oriental, le arrebate el trono.
Pues bien, el juego de cubo de Rubik consiste en mover las piezas hasta completar las seis caras de colores. Tiene 43.252.003.274.489.856.000 posiciones diferentes (un poco difíciles de recordar) y lo hemos tomado como ejemplo porque algo parecido sucede con las emociones, aunque probablemente sin llegar a una cifra tan escandalosa. Las emociones son un crisol de multitud de alternativas posibles.

Al igual que cuando movemos el cubo, existen diferentes combinaciones de azules, amarillos o rojos, lo mismo sucede con las caras que constituyen las emociones: Cognitiva, fisiológica, social y de propósito. Las emociones nos hacen sentir (cara cognitiva), movernos (cara fisiológica), comunicarnos (cara social) y nos motivan a tomar decisiones (cara de propósito). Dependiendo de cada situación y persona, la combinación de piezas (o de respuestas) es única. Ante una determinada noticia un día podemos alegrarnos y sonreír, pero la misma noticia en otra persona o en otro momento puede implicar una reacción diferente. ¡Con cada emoción, comienza el baile del cubo! Y la respuesta que tengamos dependerá de cómo sintamos, actuemos, nos expresemos o adaptamos nuestra motivación.

Cuando nos entra el miedo (o la tristeza o cualquier otra emoción), comienza a girar el cubo de Rubik en nuestra mente y da lugar a respuestas de lo más variopintas: Sentimos preocupación cuando nos dicen que nos van a echar de la empresa y pensamos en la hipoteca (cara cognitiva); nos palpita el corazón como un loco antes de hablar ante una numerosa audiencia (cara fisiológica); sonreímos a nuestro equipo cuando nos hemos equivocado en la exposición (cara social) o decidimos adular al jefe para evitar problemas en el trabajo (cara de propósito). Lógicamente, ninguna de estas actitudes está separada. Los sentimientos se mezclan con las decisiones, las expresiones de nuestro cuerpo o los cambios corporales. Ahí es donde están los cientos de posibilidades distintas que hacen que las emociones sean uno de los temas más escurridizos y difíciles para la comprensión y que, por supuesto, confundan a más de uno.

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