Pilar Jericó

Casi todos nosotros sabemos que algunos directivos se pasean por los centros de trabajo a partir de las siete de la tarde para conocer de primera mano quienes son los que “se dejan la piel” por “la causa” (algunos seguramente hasta lo habrán sufrido). Pero lo que a muchos de nosotros nos puede resultar curioso es saber que una de las funciones de los representantes sindicales de los países europeos situados por encima de los Pirineos y de los Alpes, sea precisamente la de pedir explicaciones a aquellos que permanecen en su puesto mas allá de las cinco. Cuando nuestros colegas alemanes o franceses gastan una escasa media hora para almorzar a las doce o los ingleses sacan de sus fiambreras los sándwiches traídos de casa no es en ningún caso porque sean mas “frugales” que nosotros, simplemente, quieren estar de vuelta en sus casas a las cinco y cuarto.  En España se almorzaba a la misma hora que en el resto de Europa hasta la II República. Después, durante la posguerra, se hizo imprescindible el pluriempleo para poder llegar a fin de mes y los horarios terminaban a las 15 horas para dar tiempo a poder “empalmar” con el siguiente trabajo. Para hablar de conciliación, por tanto, tendremos que hablar de la necesidad de cambios mucho más profundos que tomar ciertas medidas “cosméticas” en las empresas.
Para conciliar la vida personal y profesional también se han de revisar algunas de las formas de liderazgo de los directivos. En la medida en que éstos continúen cerrando tratos en almuerzos interminables (propio de nuestra cultura) y exijan por pleitesía que el resto emule sus horarios, no se logrará la conciliación. Al igual que ocurre con aquellos responsables de equipos que no tienen intención de regresar a sus casas para no tenerse que enfrentar a su insoportable soledad (aunque tengan pareja, cuatro hijos y la suegra, o tal vez por eso) y exigen al resto acompañarlo haciendo como si trabajaran aunque en realidad estén mirando la clasificación de su equipo de fútbol favorito. Conviene aquí recordar que tenemos el dudoso honor de ser uno de los países europeos con la jornada laboral mas extensa mientras -contra toda lógica- estamos en el vagón de cola en cuanto a productividad se refiere.
En definitiva, para superar el reto de la conciliación tendremos que afrontar dos cambios de paradigmas muy profundos: uno cultural y otro de liderazgo. Con respecto al primero, hemos de buscar más la eficiencia y la eficacia durante el tiempo en el que trabajamos y saber que aunque seamos culturalmente afiliativos, necesitamos encontrar un sano equilibrio productivo. Con respecto al segundo, los líderes han de gestionar el talento desde una perspectiva integral, no obviando que los profesionales son personas que además de tener objetivos empresariales, tienen una vida que desarrollar más allá de las empresas. Ni las personas frustradas en su vida personal ni los trabajadores estresados rinden adecuadamente (y no olvidemos que el estrés afecta, en distintos grados, al 43% de la población activa).
Así pues, transformar la cultura empresarial y la forma de dirigir para adaptarse a las necesidades de los profesionales, es una apuesta por el futuro tanto desde un punto de vista económico, porque implica resultados, como personal, porque ayuda a incrementar la satisfacción individual.

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Gabriel García Márquez nos cuenta en su “Manual para ser niño” la anécdota de Antonio Sarasate quien a los cuatro años dio con su violín de juguete una nota que su padre, gran virtuoso, no lograba dar con el suyo. En una entrevista posterior y ante la pregunta de Fabricio Caivano -fundador de Cuadernos de Pedagogía- sobre la educación de los niños, este le contestó: “Lo único importante es encontrar el juguete que llevan dentro”. Cada niño tiene uno distinto y todo consiste en descubrir cuál es su juguete personal. García Márquez hablaba desde su propia experiencia. Era un mal estudiante hasta que un profesor le ayudó a encontrar el suyo: las palabras, con las que mas tarde crearía sensaciones inolvidables para sus lectores.

Y esta anécdota me recuerda la teoría del estado de flujo propuesta por Mihaly Csikszentmihalyi (lo sé, impronunciable para un latino), director del “Quality of Life Research Center” de la Claremont Graduate University en California, quien tras investigar a 208 estudiantes especialmente capacitados para el arte, las matemáticas, el deporte, la música y la ciencia, concluyó que el talento no es principalmente una cuestión de coeficiente intelectual, ni de nivel de renta familiar ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos:

Motivación. La motivación al principio se genera externamente, en la mayoría de los casos a través del reconocimiento de los padres. Después, se disfruta con la mera actividad. Este último requisito es, en opinión del profesor Csikszentmihalyi, “la principal razón por la que las personas con talento hacen lo que hacen: porque disfrutan haciéndolo”. Y esto es perfectamente trasladable al mundo laboral. Richard Branson, creador del emporio Virgin, afirma que su principal lema empresarial es “¡Venga, vamos a divertirnos!”.

Herramientas de conocimiento. La biografía de Thomas Edison relata cómo devoraba todos los libros de física de la librería dónde trabajaba. Y fueron esas lecturas las que le facilitaron la formación necesaria y suficiente (puesto que no tenía estudios universitarios) para patentar, entre otros inventos, las bombillas con filamento de tungsteno que dieron lugar a la era de la electrificación doméstica. Si la motivación impulsa a realizar la actividad, la búsqueda del  conocimiento permite perfeccionarla.

Generación de nuevos hábitos. Por último, el talento se materializa en acciones. Basándose en el conocimiento adquirido, que ofrece información sobre las mejoras en la actividad y la motivación para llevarlas a cabo, se van generando nuevos hábitos en el comportamiento. Como bien dice Larry Bird, uno de los mejores jugadores de la historia de la NBA: “Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos”.

Así pues, para identificar el talento, la primera pregunta que deberíamos hacer (¡y hacernos!) sería: “Y tu juguete, ¿cual es?”.

(Publicado conjuntamente en el Blog de Expansion.com)

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Una anécdota real: Uno saluda por la calle a un compañero de trabajo y éste no le contesta. El que saluda se molesta y cree que aquel lo ha evitado. Intenta encontrar una causa: “Es porque el otro día no le apoyé en una propuesta suya en una reunión”… Sigue interpretando: “Siempre que le llevo la contraria, se enfada y no me saluda”. Y al final, decide que la próxima vez que lo vea no piensa él saludarle. Sin embargo, la realidad era que a la persona que había saludado no llevaba las lentillas, era miope y sencillamente, no le había visto.

Cuando eso ocurre, subimos por la escalera de inferencia, como diría Chris Argyris. La escalera de inferencia es una forma de explicar uno de los principales problemas en la comunicación. Cuando uno habla, el que escucha interpreta conforme a sus prejuicios, experiencias pasadas, afinidades personales… A nuestro cerebro no le gusta la ambigüedad y cuando se enfrenta a un hecho que no tiene muy claro, atribuye causas para comprenderlo. El problema es que no siempre acertamos (o más bien, muchas veces nos equivocamos). Y si no, pensemos cuando alguien escribe un email con toda su buena fe y otro lo malinterpreta.

Por ello, es necesario conocer cómo procesamos la información y saber que si queremos descender por la escalera, lo mejor es preguntar y verificar que lo que pensamos es realmente lo que el otro está queriendo decir o hacer. En otras palabras, creo que la mayor parte de las personas somos “guionistas de Hollywood” en nuestras mentes y escribimos auténticas películas cuando la realidad suele ser más sencilla y esto, una vez más, es por nuestra tendencia a subirnos por la escalera de inferencia.

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¿A qué nos comprometemos en nuestra vida privada y profesional? Sobre esta pregunta y otras hemos trabajado hoy en Banesto (cliente con el que colaboro mucho) en un seminario con los directores de Zona sobre el líder que genera compromiso. La experiencia ha sido muy interesante, porque hemos estado haciendo dinámicas sobre la comunicación y la confianza como elementos básicos para la construcción del compromiso.

Personalmente, he llegado a la conclusión que el compromiso puede ser de tres tipos fundamentalmente:

• Compromiso con el equipo. Es algo que se ve mucho en los equipos deportivos, como cuando dijo Pepu que la selección española salió a ganar el Mundial de Baloncesto en Japón por su amigo Gasol cuando éste se había lesionado. También se observa en las oficinas cuando uno se siente comprometido con las personas con las que trabaja.
• Compromiso con lo que se hace. En otras ocasiones, el compromiso es con la tarea porque disfruta mucho haciendo lo que hace: Un proyecto o una función determinada.
• Compromiso con el proyecto: A veces, el compromiso es por algo más allá. Es lo que Pérez López llamó motivación trascendente. En este caso se ve cuando una persona monta un proyecto por ayudar o crear un servicio a terceros, como Jauma Sanllorente; porque se preocupa de cambiar un paradigma, como ocurre con los visionarios o porque se quiere contribuir a causas más amplias, como al medio ambiente (hoy hemos estado reforestando un bosque que sufrió un incendio como símbolo de este tipo de compromiso)… Está también muy relacionado con la vocación, como ocurre con los médicos o los profesores.

En definitiva, no hay una única manera y ésta va cambiando con el tiempo, pero lo importante es que los jefes sepan identificar el tipo de compromiso de sus colaboradores y puedan reforzarlo.

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Después de unas pequeñas vacaciones, regreso al blog y con un tema inevitable: el síndrome postvacacional. Según el Grupo de Salud Mental de la Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria (semFYC) afecta al 15% de los adultos y hasta un 8% de los niños. Síntomas: Fatiga, insomnio, tristeza o irritabilidad al volver al trabajo. No parece que sea una enfermedad, a no ser que persista pasadas dos semanas según el semFYC. En otras palabras, que pasados 14 días casi todos los mortales nos olvidamos de la playa, montaña, el salón de casa o lo donde hayamos disfrutado de nuestro descanso. Si eso no ocurre, entonces nos tenemos que preocupar porque algo va mal.
Hace unos meses escribí la cita de Confucio que dice:

Encuentra un trabajo que te guste, y no volverás a trabajar ni un sólo día de tu vida.

Aunque suena muy bien y estoy de acuerdo, creo que el hecho de que nos cueste regresar al trabajo, aparte del horror de los atascos, los madrugones y demás cosas que sufrimos en las grandes ciudades, hay algo relacionado con los hábitos. Nos acostumbramos rápidamente a nuevos hábitos, máxime si son placenteros. Necesitamos los hábitos porque nos permiten crear espacios para hacer otras cosas, aunque sea disfrutar del sol. La necesidad de los hábitos está relacionada con las resistencias al cambio que se viven en el día a día en las organizaciones. Y no lo olvidemos, el ser humano es un ser de costumbres (algunos más que otros, también hay que decirlo).

Así pues, desde este enfoque el síndrome postvacional está relacionado con la pérdida de unos hábitos placenteros y la adquisición de otros que no nos hacen tanta gracia. En cualquier caso, para todos aquellos que lo sufran hay que decir que según las teorías de nuestro cerebro de Sapolsky profesor de Standford, si viviéramos en playas paradisíacas con unos hábitos muy saludables la mayor parte de la gente al final acabaría aburrida y deseando algo diferente. Los hábitos están muy bien, pero también necesitamos alguna sorpresa de vez en cuando para vivir el baile hormonal que nos hace sentirnos vivos.

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Dar feedback es un arte, como también lo es recibirlo. Pero quien da feedback, te hace un regalo. He observado que las personas en general somos especialmente diplómaticas y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo. Como veíamos con los mapas mentales, un feedback es una opinión y así hay que interpretarlo. Y muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y, por qué no, a veces la soberbia.

El principal objetivos del feedback (o retroalimentación o como alguno ha rebautizado como feedforward) es ayudar a la persona a que mejore. Es decir, no es para machacarle ni hacerle daño. Tiene una vocación de ayuda y si esa no está, mejor no darlo. Por supuesto, hay que saber hacerlo, porque normalmente es una de las tareas que peor gestionamos en las empresas y en nuestra vida privada.

A continuación recojo algunas pistas para hacerlo, que dan muy buenos resultados:

Ser específico:
No: “No te has expresado claramente” o “Has hecho un trabajo excelente” (no ayuda)
Sí: Me ha gustado tu intervención porque has dado en la clave.

• Ser descriptivo, no evaluativo.
  No: “Está bien o está mal”. “Es incorrecto utilizar esta argumentación”. “Estabas muy nervioso”
  Sí: “Tuve problemas para entender tu postura en la reunión”

• Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar.
  Si la persona no puede actuar sobre su voz, mejor no decírselo.
  Sí: “Quizá deberías respirar más profundamente antes de empezar tu exposición para rebajar los nervios”.
• Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse.
  Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones (a veces parece que vamos con una bola de cristal imaginando lo que piensa el otro)
  No: “No pareces muy entusiasmado con esta presentación”
  Sí: “Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado”

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Si crees que puedes, tienes razón. Si crees que no puedes, también tienes razón.
Henry Ford

Las expectativas positivas condicionan nuestro comportamiento. Si un equipo de fútbol realmente se cree que puede y es capaz de romper un maleficio histórico de cuartos, está más preparado para conseguirlo. Eso se ha demostrado en múltiples ocasiones en otros terrenos y áreas. Uno de los más famosos estudios es el que realizó Rosenthal y del que en alguna ocasión hemos hablado. Investigó el efecto, en este caso, de las expectativas del profesor en los resultados de los alumnos en una escuela de 18 clases. El primer día pasó una encuesta a los alumnos para medir su coeficiente intelectual y en base a su resultado, se supone que agrupó las clases en dos tipos: Estudiantes brillantes y otros que eran más bien mediocres. Informó de esta clasificación a los profesores de la escuela. Pasado ocho meses de clases comprobó los resultados y descubrió que los considerados brillantes habían aumentado en cuatro puntos su coeficiente intelectual.

Lo que los profesores no sabían era que la distribución de los alumnos era totalmente aleatoria y no conforme al CI que había creído inicialmente… sin embargo, había incidido en los resultados. ¿Por qué?
Rosenthal analizó el comportamiento de los profesores en cada uno de los grupos. Vio que éstos trataban de manera más afable a los considerados mejores, les facilitaban más información, les dejaban más tiempo para responder a las preguntas (se supone que eran brillantes, ¿no?) y les daban más reconocimiento que a los otros. Es más, incluso cuando alguien del grupo de los considerados “normalitos” despuntaba, parecía que al profesor le molestaba.

Así pues, si alguien quiere que su equipo pueda, lo primero que ha de hacer es creerselo él mismo porque las expectativas se trasmiten a jugadores, colaboradores o alumnos… y afecta a los resultados.

Enhorabuena a la Selección.

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Sigo hablando de equipos (máxime después del partido de fútbol del jueves), pero esta vez recojo algunas conclusiones de investigaciones científicas sobre el funcionamiento de los equipos y aquellas variables que realmente correlacionan con el éxito. El texto está tomado en un artículo sobre el talento de equipos que publiqué junto con David Aguado en la revista Capital Humano en 2004 y que se basó en diversos estudios como el de Cohen y Bailey y mi tesis doctoral.

Evitar la supervisión excesiva. ¿Auto-gestión o gestión del líder? Según una relevante investigación, los equipos de trabajo con madurez suficiente para la auto-gestión tienen mejor rendimiento que aquellos que cuentan con la supervisión del líder.

Buen Humor. El humor positivo del líder está relacionado positivamente con el rendimiento del equipo de trabajo. Sin embargo, no está clara la dirección de esa relación, si el equipo rinde más por el humor positivo de su líder o si su líder tiene buen humor porque su equipo tiene un buen rendimiento.

• Fomentar la participación substantiva. A priori parece que es importante el nivel de participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Sin embargo, su correlación con los resultados no parece tan evidente. Podemos distinguir dos tipos de participación: la substantiva, aquella que tiene consecuencias y la consultiva, la mera posibilidad de opinar. Mientras que la primera influye positivamente sobre la satisfacción y sobre el rendimiento de los equipos de trabajo (si bien en menor cuantía en este último caso); la segunda, la “participación consultiva”, arroja resultados bastante negativos, posiblemente por la máxima de no preguntar acerca de aquello sobre lo que no se puede intervenir.
• Reconocimiento. ¿Recompensas o reconocimiento? A pesar de que pudiera parecer lo contrario y según las investigaciones, las recompensas no tienen relación directa con los ratios de rendimiento del equipo, ni con la productividad, ni con la efectividad de los procesos grupales desarrollados por el equipo. Únicamente el reconocimiento parece mostrar una relación positiva entre recompensas y alguna forma de efectividad del equipo de trabajo como son la confianza en el equipo directivo, el compromiso organizacional, la satisfacción y los ratios de rendimiento percibidos por el propio equipo.
• Equilibrio entre competición y colaboración en la resolución de tareas. ¿El conflicto dentro del equipo es positivo? En general podemos identificar dos tipos de conflicto: el de tarea, que nace del desacuerdo entre los miembros del grupo acerca de diferentes aspectos de la tarea a desarrollar; y el de relación, como resultado de las incompatibilidades personales, la tensión, el pasotismo y la animadversión entre los miembros del equipo. El segundo tiene un efecto perjudicial sobre la satisfacción de las personas y sobre los intentos de permanecer en el equipo, lo que suele redundar en un decremento de la efectividad. Sin embargo, el primer conflicto, el de tarea, tiene efectos diferentes. Mientras que para grupos que realizan tareas rutinarias este conflicto supone un detrimento del rendimiento del equipo, para las tareas no rutinarias llega a ser beneficioso, aunque dentro de unos límites lógicos. Si el conflicto es demasiado elevado, las personas tienen a focalizarse en él y se reducen sus efectos positivos.
• Fomentar la cohesión del equipo. ¿Es importante la cohesión de los miembros del equipo? La cohesión grupal parece estar íntimamente correlacionada con el rendimiento conjunto, así se evidencia en estudios en el rendimiento de los equipos de atención sanitaria en hospitales o el servicio al cliente en equipos de venta.
• Crear estándares comunes. Las normas de comportamiento, entendidas como estándares compartidos por los miembros del equipo de trabajo, ayudan al funcionamiento de los miembros del equipo. En general, parece relacionarse positivamente con el nivel de compromiso hacia la organización, la confianza en la dirección y la satisfacción. Sin embargo no parece estar relacionada con medidas objetivas como el absentismo, por ejemplo.
• Fomentar las experiencias compartidas. Si bien, relativamente reciente, un aspecto que va ganando terreno como elemento del proceso grupal que influye en el resultado del equipo, es lo que se ha denominado “pensamiento colectivo” o “memoria transactiva” Con ello se hace referencia al grado en el que el equipo tiene un conocimiento que supera la suma de los conocimientos individuales de los miembros del equipo. En realidad expresa el conocimiento que se ha creado conjuntamente y que ha pasado a trascender el ámbito individual para ser pertenencia del equipo. En definitiva un espacio compartido creado por la experiencia de trabajar juntos.
• Fomentar la Importancia de la tarea realizada. En general, se demuestra como las características de la tarea, a menudo evaluadas en términos de autonomía, feedback, significación, identidad y variedad de habilidades aplicadas, están positivamente asociadas con los ratios de rendimiento (objetivos específicos ó evaluaciones del rendimiento a través del supervisor), con la satisfacción y con el compromiso organizacional.

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Hoy me parece muy propicio hablar de equipo, máxime del partido de fútbol de ayer. Y en concreto voy a recoger las ideas de Lolo Sainz, entrenador en este caso de baloncesto y considerado como uno de los entrenadores de baloncesto más laureados del mundo. Tuve la oportunidad la semana pasada de compartir una conferencia con él y con Eugenio de Andrés. Recojo algunas ideas que me gustaron de la conferencia de Lolo y Eugenio hicieron conjuntamente.

Su objetivo como entrenador era hacer equipo. Para ello, destacaba seis grandes valores fundamentales:

• Primer valor: Respeto. Dice Lolo “Trabajar para el equipo es trabajar para uno mismo”. El talento individual, una vez, si no contribuye al equipo difícilmente se le considera como tal.
• Segundo valor: Actitud, que es lo que permite la superación y que un jugador se esfuerce. Mencionó una cita de Al Capone en tono de broma: “Se consigue más con una pistola y una sonrisa, que sólo con una pistola” (está claro que parece que hasta en la mafia son importantes las formas).
• Tercer valor: Confianza. Para él el liderazgo es una mezcla entre la estrategia y la confianza, y esta última es incluso más importante que la primera.
• Cuarto valor: Profesionalidad. Para Lolo un buen profesional no se mide por su capacidad técnica, sino por sus comportamientos. Mencionó el caso de Petrovic, uno de los jugadores más extraordinarios europeos. Cuando terminaba los partidos, no se iba a los vestuarios, sino que se quedaba treinta minutos más tirando para mejorar su tiro, su punto débil.
• Quinto valor: Comunicación. Mencionó una cita de Aristóteles: “La habilidad de comunicar una idea es tan importante como la misma idea”. Y qué razón tiene.
• Sexto valor: Compromiso con el trabajo y con los compañeros, que le ayuda a mejorar y a dar lo mejor de sí mismo. Concluyó Lolo que “nadie es tan bueno que no pueda mejorar”.

Finalmente, terminó diciendo “para mí ganar es la manera de medir el éxito; lo que ocurre es que el éxito depende de los objetivos que uno se ponga”.

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Un poema de Rudyard Kipling, muy inspirador para momentos de cambio (profesionales y personales):

Si guardas en tu puesto, la cabeza tranquila,
cuando todo a tu lado es cabeza perdida.
Si tienes en ti mismo una fe que te niegan
y no desprecias nunca, las dudas que ellos tengan.
Si esperas en tu puesto, sin fatiga en la espera.

Si engañado, no engañas,
Si no buscas mas odio, que el odio que te tengan…
Si eres bueno y no finges ser mejor de lo que eres,
Si al hablar no exageras lo que sabes y quieres.
Si sueñas, y los sueños no te hacen su esclavo.
Si piensas y rechazas lo que piensas en vano.

Si tropiezas el triunfo, si llega tu derrota,
y a los dos impostores les tratas de igual forma.
Si logras que se sepa la verdad que has hablado,
a pesar del sofismo del orbe encanallado.

Si vuelves al comienzo de la obra perdida,
aunque esta obra sea la de toda tu vida.
Si arriesgas en un golpe y lleno de alegría,
tus ganancias de siempre, a la suerte de un día,
y pierdes, y te lanzas de nuevo a la pelea,
sin decir nada a nadie de lo que es y lo que era.

Si logras que tus nervios y el corazón te asistan,
aun después de su fuga, de tu cuerpo en fatiga,
y se agarren contigo cuando no quede nada,
porque tu lo deseas y lo quieres, y mandas.

Si hablas con el pueblo y guardas tu virtud.
Si marchas junto a reyes con tu paso y tu luz.
Si nadie que te hiera, llegue a hacerte la herida,
Si todos te reclaman y ninguno te precisa.

Si llenas un minuto envidiable y cierto,
de sesenta segundos que te lleven al cielo….
Todo lo de esta tierra, será de tu dominio,
y mucho mas aún,
serás hombre, hijo mío.

Gracias, Javier García Manzanero, por enviarme este poema.

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Este fin de semana he publicado en Expansión y Empleo el siguiente artículo:

En momentos de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.

1. El compromiso es recíproco: La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa “acuerdo entre ambas partes”. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro: El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados: Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia. La frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, “todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales”. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

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Un cuento muy antiguo que recoge el aparente fracaso.

Un día apareció un caballo en la granja de una aldea. El dueño de la granja lo cuidó y el caballo se quedó. La gente de la aldea le decía: Qué buena suerte. El respondía: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Pasado unos días, el caballo se marchó. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Pasada una semana, como le había cuidado muy bien, el caballo regresó con una manada de caballos. La gente de la aldea le dijo al dueño de la granja: “Qué buena suerte”. Y él respondió: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Después de unos días, uno de los caballos le dio una coz al hijo del dueño de la granja que le rompió las piernas. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Después de dos semanas, los ejércitos de ese país se llevaron a todos los jóvenes a la guerra excepto a su hijo que tenía las piernas rotas… ¿Buena suerte, mala suerte?, se verá.

El fracaso es reinterpretable. Lo que a priori parece que fue un desastre, después con el tiempo podemos alegrarnos que haya ocurrido (un despido, una ruptura de pareja, un proyecto no conseguido…) Además, lo que no se aprende con el éxito, se aprende con el fracaso. Es posible que una de las cualidades que definan el poder personal sea la capacidad para entender el aparente fracaso y convertirlo en una lección personal para el futuro.

(Este cuento lo he escrito por petición de profesionales de Remax que me lo solicitaron después de escucharlo en la conferencia que impartí en su congreso esta semana. Un placer haberlo hecho)

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La palabra Mentor procede de la mitología griega, mientras que el origen del coach es húngaro. Según la Odisea, cuando Ulises decide ir a la guerra de Troya, encomienda a su buen amigo Mentor la formación de su hijo, Telémaco. Desde entonces, el término mentor se ha incorporado al idioma con el significado de consejero sabio o de asesor.

¿Cuál es la diferencia entre un coach o entrenador y un mentor? El origen de los términos nos da pistas. Mientras que el coach era un carruaje que transportaba personas de un punto a otro a gran velocidad, el mentor era un tutor o consejero experimentado. El coach actúa como facilitador del aprendizaje, mientras que el mentor, además de lo anterior, comparte sus conocimientos y su experiencia. El coach puede ser externo a la empresa, sin embargo, un mentor ha de ser siempre un profesional de la compañía pero que no esté en la misma línea jerárquica que la persona a la que “mentoriza”.

La política interna de la compañía, las recomendaciones de a quién acudir ante determinado problema o hacia dónde dirigir la carrera profesional son temas que se abordan en una reunión de mentoring y no en una de coaching. El mentor aunque no da consejos, utiliza la técnica de la pregunta socrática, herramienta esencial para el coaching (1). Y aunque los procesos de mentoring no están muy poco implantados como los de coaching, creo que en la actualidad son más importantes que nunca por varios motivos:

• Primero, porque ayuda a obtener resultados. Según el estudio realizado por Lankau que se recoge en la imagen, el mentoring afecta positivamente en el participante incrementando su satisfacción profesional, su nivel de compromiso y desciende sus intenciones de abandono de la empresa. Otro estudio realizado en Canadá demostró que de las 2000 empresas más productivas el 63% habían implantado programas de mentoring.
• Segundo, porque en situaciones de incertidumbre económica es importantísimo contar con el conocimiento de expertos que ya hayan vivido experiencias parecidas.
• Tercero, porque ayuda a reforzar la motivación tanto del mentor como del mentorado o mentorizado (no hay un término universal).

En la actualidad, estamos desarrollando un programa muy ambicioso de mentoring en Banesto, empresa que, por cierto, ha recibido el Premio de Capital Humano por su política tan innovadora en formación y desarrollo. Beatriz Valderrama y yo hemos desarrollado una metodología que está resultado sumamente satisfactoria, ya que las personas que tienen la suerte de contar con un mentor pueden consultar sus dudas y reciben un asesoramiento muy personalizado. El coaching está de moda, no cabe duda, pero por los resultados que estamos viendo, el mentoring es una herramienta muy potente de desarrollo. Todos hemos tenido algún mentor en nuestra vida y estoy segura que si la empresa ayuda a que esto ocurra, tendrá muchos más puntos ganados para el aprendizaje.

(1) Texto tomado del capítulo que escribí “Líder como coach” en 2002 en el libro “Talento Directivo”. 

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El 50 por ciento de los directivos reconocen que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos. Es el resultado de una muestra realizada sobre 185 mandos medios y directivos. ¿Cuántos jefes lo reconocerían abiertamente? En ese mismo estudio se observa “casualmente” que las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales dejan el miedo fuera de juego. Y, lo más interesante, las empresas basadas en el talento obtienen los resultados que esperan de los empleados. Es lógico. La parte del cerebro que se activa cuando somos creativos y disfrutamos con nuestro trabajo es distinta a la que lo hace cuando tenemos miedo, como hemos comentado en otras ocasiones.
Ayer estuvimos hablando de estos temas en la Cámara de Comercio de Burgos. Entre las preguntas que surgieron en el debate posterior hubo una interesante sobre si realmente se llegan a aplicar este tipo de políticas basadas en el miedo en las empresas. Y me llamó la atención, porque aunque el dato de nuestro estudio recoge el 50%, creo que si éste se ampliara a un mayor número de compañías, incrementaría. En fin, trabajar en pos del talento y del compromiso, implica como primer paso aislar los efectos del miedo.

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Así se desprende de una encuesta realizada a 4000 personas por la consultora Deloitte, según recoge Management Issues y Tendencias21. El tema que estudiaba era el equilibrio de la vida laboral y la familiar y la conclusión es que este equilibrio dependen del nivel de ingresos. De este modo, el 40% de las personas que cobran más de 75.000 dólares al año afirman conciliar adecuadamente su vida, en comparación con menos de la tercera parte de aquelllos que lo consiguen y que cobran de entre 25.000-35.000 dólares. La diferencia en las respuestas no me parece excesivamente amplia (33% frente a 40%), pero sí que creo que el nivel de toma de decisiones y de calidad de vida (en todos los sentidos) varía considerablemente en la posición jerárquica que uno se encuentre. Unas de las posiciones más complejas es la de los mandos medios, que viven la presión de arriba y de abajo. Mientras, en la Alta Dirección de las grandes empresas la presión no es tan acentuada, al menos en este campo. Existen otras incertidumbres, como las luchas de poder y las maniobras políticas, pero creo que en general se vive una mayor calidad de vida. Si no fuera así, ¿por qué la gente querría ascender?

El estudio también hace mención a la necesidad de honestidad, cosa que comparto firmemente. Una de las cualidades que más valoro es la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, como ya hemos hablado en alguna ocasión, porque creo que es de las cosas que más faltan en las empresas. No sé cómo se pretende buscar el compromiso en los profesionales si primeramente las personas que ocupan puestos de poder no se comprometen. El compromiso, la motivación y la confianza se apoyan en la honestidad o en la coherencia de los hechos. Creo que sería un maravilloso deporte que se comenzara a practicar en las empresas.

Fuente de la imagen: http://www.brianhayes.com/images/hierarchy-bird-tree.jpg

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