Este verano he tenido la oportunidad de leer el libro de “Vencer las adicciones” y me ha resultado interesante el análisis que realiza Deepak Chopra sobre el adicto. Según Chopra el adicto es quien busca salir de su vacío existencial pero en el lugar incorrecto, que puede ser el alcohol, las drogas, el sexo… en fin, todas las adicciones que se nos puedan ocurrir.
Me ha gustado porque no presenta al adicto como un ser débil, sino como una persona que tiene de positivo el espíritu de la búsqueda. Dice el maestro hindú que eso le da una gran fuerza para, una vez canalizada su energía, poder encontrar una mayor realización. El punto de partida es el famoso vacío existencial en un mundo lleno de cosas, que nos hace buscar placer o nos anestesia (que también está esa variante) para olvidarnos de la infelicidad.
El libro me ha hecho reflexionar sobre la adicción al trabajo, a la cual por cierto no dedica demasiadas páginas. Mientras que unos beben para olvidar, otros pasan mil horas en la oficina olvidando también a la familia, amigos… y a sí mismos. Sin embargo, la adicción al trabajo no está mal vista en nuestra sociedad. Ese es el problema. Culpamos a las empresas y a las obligaciones en las que nos vemos inmersos (muy ciertas en nuestra sociedad latina), sin embargo no revisamos nuestros propios planteamientos. Conozco muchas personas a las que les fascina su trabajo porque es creativo y porque se sienten muy realizadas, de ellas no hablo; me refiero a aquellos que no quieren volver al silencio o soledad de su casa y se inventan mil excusas para continuar ahí. El problema se agrava cuando dichas personas adquieren la posición de jefes y obligan al resto a continuar en el trabajo hasta horas intempestivas. Son también adictos y quizá debería haber clínicas de desintoxicación para este problema. Como dice Chopra, el trabajo se ha considerado como algo muy serio y “la seriedad es una condición tóxica de la mente”. Cuando se trabaja tantas y tantas horas, ¿es necesario o es una elección? Cuando algunos de estos adictos comienza a disfrutar con otro tipo de placeres, como estar con los amigos o tener alguna afición, el trabajo pasa a ser algo menos serio… Y esto me recuerda a un directivo de una empresa pública que me contó que sus colaboradores, con quienes tenía mucha confianza, un día le dejaron en la mesa una tarjeta de una agencia matrimonial con el siguiente mensaje: “¿Por qué no pruebas a llamar y así trabajas menos?” ¿Su trabajo era necesidad o elección? En cuanto encontró un equilibrio en su vida personal se comprobó que era más una necesidad de olvido de sí mismo…
¡Cuántas agencias matrimoniales harían falta en nuestras empresas!
Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones
Jean-Claude Trichet, Presidente del Banco Central Europeo
La transparencia es una de las necesidades que se están demandando ahora en nuestras economías por todo lo que estamos viviendo. Pero esa necesidad también ocurre en las empresas y un agente que lo facilita es precisamente la tecnología. De ello estuve hablando esta semana en el Congreso “Gestión Integral del Capital Humano” organizado por Cezzane Software en el Santiago Bernabeu (muchas gracias a José Manuel Villaseñor, su Director General, por la invitación). El congreso fue muy interesante porque estuve entre colegas que expusieron distintos puntos de vista diferentes sobre el talento y en situaciones como las actuales.
En mi caso traté sobre la “Gestión del Talento sin miedo” y presté especial atención al impacto de la tecnología en las empresas que ha conseguido crear entornos más colaborativos y más transparentes. Hace años, cuando no existía email ni Internet, la información llegaba de una manera mucho más puntual a los colaboradores. Quien tenía la información, tenía el poder. No hay duda. Por ello, las organizaciones eran más opacas y se generaba más miedo. Sin embargo, la tecnología, junto con otros cambios como la mayor formación de las personas, ha logrado que exista más información en cada uno de los puestos y donde el poder basado en retener ciertos datos esté cambiando.
La transparencia es sinónimo de libertad y de valor añadido. Cuando uno aspira a un puesto y se lo dice a su jefe, es bien distinto si esa persona sabe si su petición se ha tramitado o se ha quedado en la conversación con su responsable. Cuando hay claridad, se puede saber quién aporta más que otros más allá de la capacidad personal de automarketing.
¡Bienvenido al mundo de la colaboración! Podría ser uno de los lemas en las actuales organizaciones…. Incluso, entre las competidoras. El Volvo S40 y el Mitsubishi Carisma se construyen en la misma fábrica, en Gante, Bélgica. La empresa de embotellado Seven Up/RC elabora el té helado de competidores como Lipton y Arizona en los mismos tanques. El mundo no se ha vuelto loco, sencillamente las empresas se han hecho más inteligentes. ¿Por qué? Porque los resultados superiores en este nuevo entorno se obtienen a través de la colaboración, ya sean clientes, colegas o incluso, competidores. Me gusta mucho las reflexiones que hace José Cabrera en su blog sobre las cuatro razones para tender hacia una economía colaborativa:
Las nuevas oportunidades de colaboración masiva que nos facilita la Web 2.0
La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de Digitales Nativos.
Las nuevas estructuras de creación de valor generadas por las Redes Sociales.
Los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red o “Wikinomía”.
Todo ello, en opinión de José Cabrera, obliga a las compañías a resolver las 3 incompetencias sistemáticas de las organizaciones actuales: Ser poco flexibles; poco proclives a los cambios e, incluso, hostiles a la innovación; y no ser capaces de lograr que sus empleados den lo mejor de sí mismos.
Así pues, para entrar en la Era de la Colaboración tenemos los medios tecnológicos pero nuestro reto está en saber transformar las culturas y nuestra forma de actuar, más basada en la confianza que no en el miedo.
Y este modo de funcionamiento es clave incluso cuando una persona monta su propia empresa, tema del que hemos estado tratando este fin de semana en el “Encuentro para la creación y consolidación de empresas lideradas por mujeres en Almería“, organizado por el Instituto Andaluz de la Mujer. Desde estas líneas felicito a la organización por el evento y les agradezco su amable invitación. Tuve la oportunidad de conocer experiencias de primera mano de empresarias, autónomas y compañías que se han unido en asociaciones como la del mármol para afrontar los retos. Parece que en la medida que seamos capaces de aprovechar las oportunidades de colaboración conseguiremos ser más eficientes, además, de tener estructuras de costes más acordes a los tiempos que corren.
He descubiero el programa SlideShare que permite colgar e intercambiar presentaciones en la red. Me ha parecido muy interesante y he decidido a partir de ahora ir colgando cosas varias: Conferencias mías (aunque suelo poner mucha más imagen que texto), estudios que he realizado, los gráficos de los libros… en fin, voy a compartir más información por si a alguien le interesa.
Comienzo con una conferencia sobre el compromiso y el talento, concepto que he tratado en varios foros.
El cambio de ciclo económico en el que estamos inmersos ha hecho que se reduzcan los índices de rotación no deseada. Sin embargo, la necesidad del compromiso continua teniendo la misma importancia (o más) que en la curva ascendiente del ciclo, aunque por motivos distintos. Ahora se requiere mucho más apoyo emocional por parte de los líderes, más orientación al cliente (porque ahora costará más vender) y unos profesionales más comprometidos con el proyecto.
Por parte de la empresa (o de los directivos, más bien), cabe crear entornos donde la gente desee comprometerse a través de políticas de alto impacto. Estas son:
La retribución y la satisfacción por el trabajo que realizamos, que equivale al presente tangible, lo que más o menos podemos “tocar” en el día a día. Si esto falla, será muy difícil que el resto funcione.
La cultura de la empresa, los valores, el ambiente de trabajo y el liderazgo, que supone la parte intangible de nuestro trabajo diario.
El desarrollo profesional y el personal, ambos relacionados con el crecimiento y el futuro, de ahí que representen al tejado en nuestro modelo.
Para una compañía, y sobre todo para las que empiezan, es muy importante revisar los puntos anteriores y conocer dónde están sus puntos fuertes de cara a sus competidores reforzando al tiempo los puntos débiles. Aunque desciendan los índices de rotación, los buenos seguirán escogiendo.
De todo lo anterior estuvimos hablando el pasado viernes en la Universidad de Girona, donde me invitaron a impartir una conferencia en la inauguración de su Parque Científico y Tecnológico. Fue una experiencia muy interesante conocer el proyecto y la ilusión con la que comienza. Les deseo todo lo mejor.
Ya he regresado de Paraguay. Mi experiencia en el congreso de Exponegocios en Asunción también ha sido muy interesante. No conocía el país y me ha gustado comprobar el interés que ha surgido sobre el talento, el compromiso y el miedo. Estuve hablando con varios bancos interesados en el tema y creo que las compañías de este país tienen un gran reto en la gestión de personas.
De mis viajes una de las cosas que no deja de sorprenderme es el desconocimiento que tenemos sobre otros países. Lo veo tanto de lo que me dicen los españoles de países de América Latina como lo que dicen ellos sobre nosotros. Un ejemplo que me han repetido varias veces es lo poco que trabajamos en España (¡!)… cuando aquí no para de haber políticas de conciliación por el exceso de horas que dedicamos, que no necesariamente horas productivas, claro. La imagen es el sol, fiestas diarias hasta muy tarde y almuerzos hasta las 18h. Supongo que a más de uno le gustaría tener una vida así, pero me temo que para la gran mayoría es un imposible. Supongo que esta idea preconcebida se produce por varios motivos:
Lo que decimos que hacemos. Parece que cuando salimos fuera hablamos de la fiesta y exageramos en la forma en que vivimos (al margen, por supuesto, de que haya un nivel muy interesante de diversión si lo comparamos con la mayor parte de los países)
Lo que decimos cuando vienen a visitarnos. La hospitalidad nos hace posiblemente exagerar de nuevo y se puede pensar que el tipo de vida que se hace durante las vacaciones es el mismo que cuando estamos de trabajo.
Lo que dicen de nosotros, posiblemente a través de películas, novelas, rumores, la historia, Hemingway… un largo etcétera que seguro que se me escapa.
En un estudio de The Economist de hace un tiempo se dijo que España era el quinto país en horas de trabajo en el mundo (insisto, que no en producción), sin embargo, cuando lo comenté en una cena en Paraguay me dijeron todos rotundamente: “The Economist está equivocado”. Incluso, Andrés Oppenheim dijo en su conferencia: “la economía de España es un misterio” refiriéndose a cómo estamos a nivel mundial y lo que se supone que trabajamos. En fin, esta idea es recurrente en mis viajes y yo me pregunto: ¿Cuáles tendremos nosotros sobre los otros países? y ¿cómo se puede cambiar la imagen? Sin duda alguna, eso da para otro post.
Hoy estoy en el congreso de Exponegocios en Asunción (Paraguay). Ha habido varias ponencias muy interesantes, como la de Manuel Bermejo (profesor de Instituto de Empresa), Guillermo Storni o Andrés Oppenheimer, periodista en Estados Unidos. Oppenheimer ha realizado una reflexión sobre el papel de América Latina de cara al futuro, las cuales me han resultado muy novedosas. Mi conclusión es que las claves del desarrollo de un país están en su capacidad para desarrollar el talento, evitar comportamientos anclados en el pasado y tender al consenso, no destruyendo lo que los gobiernos anteriores han realizado. Creo, por cierto, que esas conclusiones son trasladables al mundo de la empresa. Aquel directivo que sepa invertir en formación y desarrollo, evite añoranzas sin pragmatismo y tienda al consenso, que no a la imposición, será capaz de crear mayor valor añadido. Y máximo cuando existe una crisis y las ventas no son tan fáciles.
Recojo a continuación un breve resumen de la exposición de Oppenheimer, la cual ha tenido tres partes: Situación actual, causas de la falta de competitividad de América Latina (si bien, ha matizado que hay países que están haciendo un trabajo extraordinario como Chile, Brasil o Perú) y cinco causas de optimismo.
Situación actual:
América Latina ha descendido su nivel de inversión extranjera de 43% mundial en 1970 a 33% en la actualidad; a diferencia de Asia que ha pasado en el mismo periodo de tiempo de 22% al 53%.
La pobreza en América Latina ha descendido de 43% en 1970 a 36% en la actualidad; mientras que Asia ha vivido un descenso más acusado, pasando de 50% al 19%.
Las cinco causas por las que cree que Latinoamérica no está siendo competitiva;
1. Ceguera periférica: Los empresarios no son del todo concientes de que estamos en un mundo global.
2. Mientras que Asia se mueve por el futuro y el pragmatismo, Latinoamérica lo hace por el pasado y las ideologías, lo que genera grandes separaciones internas.
3. No se apuesta por la educación ni en recursos ni en calidad a diferencia de Asia o de países de Europa del Este.
4. I+D+i escaso. Se invierte poco y hay poca sensibilidad empresarial respecto al tema.
5. Débiles marca del país para atraer capital extranjero.
Los cinco aspectos por lo que es optimista con respecto a la presencia de América Latina en la agenda de los gobiernos estadounidenses:
1. Incremento del precio de petróleo que ayudará a que los productos pesados que se importan desde Asia sean más costosos para Estados Unidos que los que se realizan en México, por ejemplo.
2. Voto hispano para las elecciones próximas. Este año los hispanos se han convertido en la primera minoría de Estados Unidos.
3. Existen oportunidades para el turismo de jubilados y de salud.
4. Se están gestando en algunos gobiernos latinoamericanos un nuevo fenómeno político: la estabilidad en la alternancia.
Ha comentado una frase que me ha gustado: “No existen partidos de derechas o de izquierdas, sino presidentes que buscan la polarización o el consenso”.
He estado varios días en Chile. Ha sido muy interesante (también hice algo de turismo y me encantó). Además de aprender mucho, me ha sorprendido conocer las diferencias de nivel de vida con respecto a España. Destacaría dos aspectos: Por una parte y en términos generales, en Chile existe una mayor diferencia entre los que más dinero ganan con los que menos en comparación con España. Sin embargo, la clase media chilena gana mucho más que la española. Como ejemplo me llama mucho la atención el hecho de que el salario de un profesor universitario sea superior en más del 50% al de otro español con las mismas características. Por otra parte los precios de los productos y servicios son similares a los españoles, excepto los de la vivienda. En Chile la vivienda cuesta una tercera parte de lo que nos cuesta a nosotros. Esta diferencia tan abrumadora también me la he encontrado en otros países americanos: Argentina o Colombia, por ejemplo.
En otras palabras, la clase media en Chile gana más que en España y paga una tercera parte por el precio de una vivienda de características similares. Ahora que en nuestro país se habla de crisis de consumo, de crisis del sector inmobiliario y en definitiva de crisis de la confianza de los consumidores, os confieso que mi mayor pérdida de confianza lo fué de los Índices de inflación españoles en los últimos veinte años. Creo que pertenecen al capítulo de magia económica (y hablo de magia para ser “politicamente correcta”).
La semana entrante estaré en Paraguay, impartiendo una conferencia en Exponegocios 2008, desde donde volveré a cruzar el charco. En fin, todo mi viaje está siendo muy interesante, no sólo por lo que aprendo en temas de talento y liderazgo, sino por el privilegio de poder compartir los modos de vida de nuestros hermanos de este querido y admirado continente americano.
Hoy he presentado mi último libro en Buenos Aires, en una jornada organizada por Vistage. Y he de reconocer que me ha encantado regresar a Argentina. Mi última visita fue en noviembre de 2001 para dar unas conferencias. Estaba a punto de suceder el “corralito”, la crisis económica que golpeó al país. Ahora he visto un entorno optimista que antes brillaba por su ausencia.
Respecto a la presentación de hoy, ha sido muy interesante escuchar las opiniones y comentarios de los directivos que allí estaban. He aprendido mucho. Había casi doscientas personas y hemos estado hablando sobre el liderazgo que genera compromiso que, desde mi punto de vista, tiene cuatro características importantes:
- Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.
- Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene. Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas.
- Hace sentir importante a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.
- Gestionan su propio miedo. Todos lo tenemos, lo hemos comentado muchas veces. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto.
Hoy hemos comentado también otros aspectos como saber preguntar, saber escoger el momento oportuno o reconocer los propios errores. Esto último implica un acto de valentía que más allá que demostrar una debilidad, es algo que acerca al resto de personas.
Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.
Ayer presenté en el Instituto Cervantes de Madrid el libro “La nueva gestión del talento”. Me acompañaron en el acto Manuel Pimentel, ex Ministro de Trabajo; Enrique de la Villa, Socio de Deloitte y Alfredo Fraile, Director de Formación y Desarrollo de Banesto. La convocatoria fue increíble. La sala tenía capacidad para 170 personas y vinieron más de 250. De hecho, no pude ni comentarlo en el blog (y eso que me hubiera encantado conocer a algún amigo cibernauta) porque la lista de admisión se cerró el viernes por la tarde.
Agradezco, de verdad, la acogida y las palabras tan cariñosas que tuvieron las personas que me presentaron. Manuel Pimentel habló de la necesidad hoy más que nunca del talento para sortear una situación económica como la de ahora, Enrique habló de la química del talento y Alfredo hizo un recorrido del talento en las distintas generaciones (baby boom, Generación X y Generación Y). Por mi parte, además de un muy sincero agradecimiento, hablé de los cambios desde que escribí la primera edición en 2000 hasta la fecha. Después, me centré en el compromiso que nos mantiene vivos, las emociones, la libertad y de la coherencia, como ingredientes fundamentales para construirlo en el tiempo.
Fue un acto muy emotivo y en otra ocasión escogeré un salón más grande para que ninguna persona, si lo desea, se quede sin entrar.
Como comenté en el anterior post, tuve un placer de presentar el libro de ”Vivir en Libertad” de Miriam Subirana. Recojo algunas ideas sobre las que estuvimos hablando:
- Las creencias sobre nosotros mismos son espejimos. Las necesitamos, al igual que los mapas mentales, para movernos por el mundo. Pero el reto es contar con creencias positivas sobre nosotros mismos y sobre el mundo, ya que actuan como la base de un cohete, el cual te impulsa hasta un cierto punto y luego se desprende.
- La culpa es la diferencia entre lo que tengo que hacer y lo que quiero hacer. En este punto, Miriam analizó la obediencia y su papel en nuestra felicidad. Sólo si interiorizamos los principios que estamos obedeciendo, seremos felices. Si no, es un camino muy tortuoso.
- “Nuestros sueños son nuestros paraísos”, dijo. Y desde su punto de vista hay tres barreras para alcanzarlos: La pereza que nos hace posponer las cosas; la resignación, que nos hace decir “no puedo”; y el miedo al cambio, que nos ancla en nuestra zona de confort.
“Tu propósito puede ser el vivir tu sueño en vez de soñar tu vida.
Para Miriam, la anterior cita recoge la auténtica libertad: Sentirnos creadores de nuestro destino. La libertad más difícil de alcanzar es la interior, la que nos permite liberarnos de nuestros miedos y desarrollar todo nuestro potencial.
Hoy me parece muy propicio hablar de equipo, máxime del partido de fútbol de ayer. Y en concreto voy a recoger las ideas de Lolo Sainz, entrenador en este caso de baloncesto y considerado como uno de los entrenadores de baloncesto más laureados del mundo. Tuve la oportunidad la semana pasada de compartir una conferencia con él y con Eugenio de Andrés. Recojo algunas ideas que me gustaron de la conferencia de Lolo y Eugenio hicieron conjuntamente.
Su objetivo como entrenador era hacer equipo. Para ello, destacaba seis grandes valores fundamentales:
Primer valor: Respeto. Dice Lolo “Trabajar para el equipo es trabajar para uno mismo”. El talento individual, una vez, si no contribuye al equipo difícilmente se le considera como tal.
Segundo valor: Actitud, que es lo que permite la superación y que un jugador se esfuerce. Mencionó una cita de Al Capone en tono de broma: “Se consigue más con una pistola y una sonrisa, que sólo con una pistola” (está claro que parece que hasta en la mafia son importantes las formas).
Tercer valor: Confianza. Para él el liderazgo es una mezcla entre la estrategia y la confianza, y esta última es incluso más importante que la primera.
Cuarto valor: Profesionalidad. Para Lolo un buen profesional no se mide por su capacidad técnica, sino por sus comportamientos. Mencionó el caso de Petrovic, uno de los jugadores más extraordinarios europeos. Cuando terminaba los partidos, no se iba a los vestuarios, sino que se quedaba treinta minutos más tirando para mejorar su tiro, su punto débil.
Quinto valor: Comunicación. Mencionó una cita de Aristóteles: “La habilidad de comunicar una idea es tan importante como la misma idea”. Y qué razón tiene.
Sexto valor: Compromiso con el trabajo y con los compañeros, que le ayuda a mejorar y a dar lo mejor de sí mismo. Concluyó Lolo que “nadie es tan bueno que no pueda mejorar”.
Finalmente, terminó diciendo “para mí ganar es la manera de medir el éxito; lo que ocurre es que el éxito depende de los objetivos que uno se ponga”.
Cuando los mercados experimentan vaivenes, la guerra por el talento se agudiza. Pilar Jericó defiende en La nueva gestión del talento que el primer paso es ser coherente con lo que se dice y se hace. Si los directivos se jactan de decir que las personas y el talento es lo más importante, ¿por qué ante una pequeña desaceleración de lo primero que se prescinde es los empleados? ¿Qué hay que hacer?
Las preguntas indirectas que hacen los seleccionadores son las que dan las pautas sobre los valores y principios de una persona como ser humano, no solo como profesional.
¿Han cambiado tanto las cosas que es necesaria una revisión de cómo gestionar el talento?
Muchísimo, cuando escribí la primera edición (2001) era la época de los puntocom, la gestión de recursos humanos en el mundo de Internet era casi ciencia ficción. El talento brotaba por todas partes. Ahora, el panorama es otro, cuesta vender y en estos momentos la guerra por el talento se hace más importante. El problema no va a estar tanto en la rotación, aunque en algunos sectores seguirá. Ahora el problema va a estar en sacar lo mejor de la gente.
¿En qué se deben centrar las compañías para cuidar el talento?
En estos momentos lo más importante es la coherencia entre lo que se ha dicho siempre y lo que hay que hacer. Las empresas que se den cuenta de que lo realmente importante son las personas, son las que tendrán la capacidad de reacción. Muchas compañías se jactan de decir que lo más importante es el talento; sin embargo son las primeras que, un momento de crisis, prescinden de las personas, y no por una cuestión de costes, sino por aumentar el valor de la acción. Es así de triste y dramático.
La motivación también juega un papel determinante. Lo esencial es conseguir que la gente se comprometa, que se sienta parte del grupo, que se ilusione, venza el miedo y remen todos juntos.
Defiende en su libro que el talento individual se crece en la empresa fomentando el talento organizativo que es la pieza clave. ¿Saben las empresas realmente motivar a los empleados?
Yo estoy dejando de hablar de empresas y hablo de personas. En una misma firma puedes encontrar un directivo que gestiona su equipo de una forma estupenda y otro que, con las mismas políticas corporativas y con los mismos mensajes, tiene quemada a su gente.
¿Se gestiona bien en España?
Desgraciadamente no. Heredamos una cultura empresarial basada en el miedo. Además, la diferencia de poder es mucho más acentuada y tiene más peso que en otros países. La diferencia entre el que manda y el que está abajo es muy grande. Aquí los estilos democráticos hay que aprenderlos mientras que en países como Estados Unidos están muy arraigados, ya que se asimilan desde la escuela.
¿En qué hay que centrarse?
Es fundamental saber a quién seleccionas y a quién promocionas, porque realmente es muy difícil cambiar a las personas. Una vez que has elegido bien, hay que centrarse en el compromiso. Éste es algo que se cuida en distancias cortas, que se desarrolla en el día a día, en el trato cotidiano con tu jefe y tu entorno más inmediato.
¿Qué importancia tiene el miedo en el mundo empresarial?
El miedo es un factor que tiene mucho peso. Hay que hablar de dos miedos: un miedo individual y uno colectivo. Este último está relacionado con la comunicación, con la forma como se transmiten las cosas. Por ejemplo, la crisis del 29 fue mucho más grande porque se extendió un miedo colectivo.
En España el miedo colectivo es el miedo al rechazo que es mucho más fuerte que en otros países. Otro de los grandes temores colectivos es el de los comités de dirección, que temen morir como empresa.
Cuando quieres generar compromiso, potenciar y construir talento el primer paso es aliviar los miedos. No puedes emprender cambios (que son una caja de Pandora) si no eliminas los temores, los individuales y los de nivel organizativo.
¿Cómo surge el compromiso?
El compromiso es algo que haces si quieres. La esencia es entender que el trabajador es libre, no tanto en lo relacionado con cambiar de trabajo, sino en cuanto a dejar su cabeza libre, desconectada, no estar plenamente implicado.
Dice en su libro que el compromiso es una cosa de dos, de baile en pareja. ¿Por qué no bailan juntos jefes y empleados?
Es cierto que el baile en pareja es cosa de dos y, muchas veces, la culpa viene de ambas partes. Por el lado del empleado, a veces se da cuenta de que se ha equivocado o de que simplemente ha cambiado su motivación. Cuando se producen estos problemas lo primero que hay que analizar y trabajar es el liderazgo. Sobre todo en España, donde miramos muchísimo a los jefes. La figura del jefe inmediato es fundamental, es tu referente.
¿Quién se preocupa en desarrollar su talento?
Hay dos tipos de personas que deciden trabajar el talento: las que son sensibles a las personas, por una cuestión de valores personales o de empatía, y a las que no les queda más remedio porque se les van los profesionales. Desgraciadamente, cuanto mejor va la empresa y los mercados, menos se cuida el liderazgo.
La selección de los profesionales es crucial, ¿qué habría que cambiar en estos procesos?
La selección es de lo más difícil en recursos humanos. Si te centras en resultados, te olvidas de una cosa muy importante que es la manera en la que lo ha conseguido. Hay comportamientos en las compañías que son verdaderos Atilas, consiguen resultados que les sirven para cambiar de empresa pero en el camino se han cargado a un equipo. Y de eso no queda constancia. Hay que indagar.
Un cuento muy antiguo que recoge el aparente fracaso.
Un día apareció un caballo en la granja de una aldea. El dueño de la granja lo cuidó y el caballo se quedó. La gente de la aldea le decía: Qué buena suerte. El respondía: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.
Pasado unos días, el caballo se marchó. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.
Pasada una semana, como le había cuidado muy bien, el caballo regresó con una manada de caballos. La gente de la aldea le dijo al dueño de la granja: “Qué buena suerte”. Y él respondió: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.
Después de unos días, uno de los caballos le dio una coz al hijo del dueño de la granja que le rompió las piernas. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.
Después de dos semanas, los ejércitos de ese país se llevaron a todos los jóvenes a la guerra excepto a su hijo que tenía las piernas rotas… ¿Buena suerte, mala suerte?, se verá.
El fracaso es reinterpretable. Lo que a priori parece que fue un desastre, después con el tiempo podemos alegrarnos que haya ocurrido (un despido, una ruptura de pareja, un proyecto no conseguido…) Además, lo que no se aprende con el éxito, se aprende con el fracaso. Es posible que una de las cualidades que definan el poder personal sea la capacidad para entender el aparente fracaso y convertirlo en una lección personal para el futuro.
(Este cuento lo he escrito por petición de profesionales de Remax que me lo solicitaron después de escucharlo en la conferencia que impartí en su congreso esta semana. Un placer haberlo hecho)
Fue la frase de coronel que rescató a los supervivientes de los Andes del famoso accidente de avión en 1972, en donde sobrevivieron 16 personas, murieron 29 y que ha relatado Gustavo Zervino, uno de los supervivientes y con quien he tenido la suerte de compartir una conferencia en la Asociación de Empresas Familiares de Castilla La Mancha. Gustavo ha relatado la historia que es absolutamente conmovedora (se recoge en la película Viven). Chicos uruguayos de dieciocho años iban a jugar a un partido de rugby a Chile cuando se estrellaron a 4800 metros de altitud y con temperaturas de hasta 40 grados bajo cero. Ellos llevaban ropa de verano y jamás habían visto la nieve (la montaña más alta de Uruguay mide 501 metros). Tenían una radio desde la que escuchaban los avisos de rescate, pero de la que no eran capaces de comunicarse. Después del día 10 supirieron que se suspendían las labores de rescate porque les daban por muertos. Y fue en ese momento cuando pasaron de ser supervivientes a “sobrevivientes”, como dice Carlitos Paez (otro de los supervientes y cuya conferencia también es interesantísima). Y el motivo del cambio se debió a que por primera vez la solución de salir de ahí estaba en sus manos y no fuera.
Vivieron 73 días en situaciones infrahumanas y teniendo que comer carne humana. He de reconocer que me ha encantado la charla de Gustavo y cómo ha reflexionado sobre cosas que nos afectan muy directamente. A continuación recojo las ideas que más me han llamado la atención.
- El coronel que los rescató con los helicópteros dijo que era imposible y que si lo hubieran sabido no lo habrían conseguido. Eso invita a pensar que tenemos que revisar nuestros propios paradigmas de lo que es posible o no y que probablemente muchas de nuestras limitaciones están en nuestra cabeza.
- Lo que les impulsó a Nando Parrado y a un compañero a andar más de 100 kilómetros para buscar ayuda fue la la confianza y la responsabilidad que habían depositado en ellos el resto de compañeros. El sentido de contribución mueve montañas o, al menos ayuda a que las cordilleras no sean tan infranqueables.
- Durante esos 73 días aquella persona del grupo que se quejaba era directamente ignorada. Si no hablaba de cosas que dependía de él, no tiene sentido hacer más difícil el complicadísimo trance. La queja es bien distinta a la ayuda.
- Para conocer el deseo hay que ver la acción. El deseo de salir de ahí es lo que movió montañas (y nunca mejor dicho). No vale con decir “quería ir a verte…” sino que lo que cuenta es verle.
- El dolor es inevitable. El sufrimiento es opcional.
- Y una de las claves para sobrevivir fue la profunda ilusión por vivir… ¿esa se pierde con el tiempo? me pregunto yo.
- En 2005 45 militares chilenos fallecieron en condiciones parecidas aunque estaban bien preparados físicamente y con medios especiales. El motivo, según Gustavo, era porque pensaban que podían morir (a diferencia de ellos).
Me dejo muchas ideas pero, en definitiva, la historia de los supervivientes es una historia de coraje y valentía de personas que fueron capaces de cuestionar los imposibles y los mapas mentales que nos condicionan.
El 50 por ciento de los directivos reconocen que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos. Es el resultado de una muestra realizada sobre 185 mandos medios y directivos. ¿Cuántos jefes lo reconocerían abiertamente? En ese mismo estudio se observa “casualmente” que las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales dejan el miedo fuera de juego. Y, lo más interesante, las empresas basadas en el talento obtienen los resultados que esperan de los empleados. Es lógico. La parte del cerebro que se activa cuando somos creativos y disfrutamos con nuestro trabajo es distinta a la que lo hace cuando tenemos miedo, como hemos comentado en otras ocasiones.
Ayer estuvimos hablando de estos temas en la Cámara de Comercio de Burgos. Entre las preguntas que surgieron en el debate posterior hubo una interesante sobre si realmente se llegan a aplicar este tipo de políticas basadas en el miedo en las empresas. Y me llamó la atención, porque aunque el dato de nuestro estudio recoge el 50%, creo que si éste se ampliara a un mayor número de compañías, incrementaría. En fin, trabajar en pos del talento y del compromiso, implica como primer paso aislar los efectos del miedo.
Desde hace unas semanas he cambiado el tema del blog y me ha dado muchos problemas, en especial, ha ido borrando los comentarios que la gente iba escribiendo, cosa que me ha sabido fatal porque creo que la posible riqueza de este blog lo dan las personas que aportan y ayudan a reflexionar.
Por eso motivo, decidí que no se pudiera hacer comentarios para evitar que se fueran borrando más. Estoy cambiando todavía algunas cosas y espero que en breve pueda arreglarse.
Mientras, seguiré echando de menos vuestras palabras.
“Cuando perdía, nunca buscaba excusas. Siempre analizaba lo que el otro había hecho y en donde yo me había equivocado”. Esta es una de las frases que más me ha gustado escuchar de Manolo Santana. Ayer tuve la oportunidad de compartir con él una conferencia organizada por Gerardo Bielons en el congreso de Capital Humano, donde hemos hablado sobre el compromiso en la vida y en la empresa. Conocía de Manolo su extraordinario palmarés, pero desconocía cómo había sido capaz de llegar ahí. Nació hace 70 años en una familia humilde. Su padre estaba encarcelado por ideas políticas, ha contado, y él desde pequeño quiso ayudar a su familia económicamente. Comenzó en un club de tenis como recogepelotas y quedó fascinado por ese “bellísimo deporte”, ha dicho. Él mismo se hizo su propia raqueta de madera y ahí empezó un camino que muchos conocen.
Podemos resumir algunas de sus palabras, en donde añado las conclusiones que aprendí:
Para Manolo su principal compromiso era ayudar a su madre económicamente. Quería que tuviera una buena casa. Un primer sueño es el punto de partida para lograr un objetivo.
Aprendía observando a otros. Mientras que los tenistas españoles de los años 60 entrenaban dos horas diarias, los australianos entrenaban cinco. Él decidió aprender inglés y estar cerca de ellos para conocer su estilo (tiene mucho mérito para la época de la que estamos hablando). El aprendizaje es lo que ayuda a desarrollar el talento y a reforzar nuestro compromiso.
Cuando perdía, analizaba los errores sin buscar excusas. Actitud positiva, que nos sintamos protagonistas y no víctimas.
Buscaba retos cada vez más altos. Entre su palmarés figuran dos Roland Garros (1961 y 64), un Wimbledon (1966), un Open de Estados Unidos (1965) y dos veces finalista de la Copa Davis (1965 y 1967). Necesitamos los retos. Si no, es difícil que podamos sacar lo mejor de nosotros mismos.
En definitiva, fue una conferencia muy interesante para comprobar cómo un compromiso personal, unido al esfuerzo y a la actitud positiva pueden ayudar a desarrollar el potencial de una persona. Le agradezco mucho a Capital Humano por la invitación y a Gerardo Bielons, por la organización de la conferencia.
Estos tres días he impartido una sesión de formación sobre la construcción de compromiso en una entidad bancaria. Ha sido una experiencia muy interesante: El grupo de quince directivos era excepcional, lo hemos pasado muy bien y hemos estado reflexionando sobre el compromiso y cómo se lleva a cabo en las empresas.
A continuación recojo algunas de las ideas que hemos comentado estos días:
El compromiso nace de la libertad. ¿Se comprometían más las personas antes que ahora? No creo. Cuando hay crisis, no hay opción de cambiar de empresa y existe una hipoteca, no existe demasiada rotación. Y no es porque la gente esté más comprometida sino sencillamente porque no hay más remedio. El compromiso no es deber, es una decisión que uno adopta desde la voluntad.
El compromiso se gestiona en distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la principal llave para gestionar el compromiso. Soy de la opinión que muchas veces las personas se van de sus jefes, no de sus empresas. Y eso sucede en especial en países de cultura latina, donde el impacto del ambiente de trabajo es tan importante. Por supuesto que existe un compromiso con el proyecto, como puede suceder en profesiones de alta vocación, pero creo que el compromiso se ha de renovar en las distancias cortas, en las conversaciones entre los compañeros y jefes.
El compromiso que aporta es el emocional. Desde hace años ya se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Pues bien, el Corporate Executive Board demostró que las personas cambian de empresa cuando falla el compromiso racional (porque piensan que no les interesa estar ahí); sin embargo, aportan más cuando están comprometidas emocionalmente. Y ambos tipos de compromisos están muy relacionados. Cuando las emociones te dicen que no, luego viene la cabeza para darle argumentos para parecer que la decisión está muy meditada cuando en realidad es un tema emocional.
El compromiso se apoya en la confianza y en la coherencia. Sin confianza, no hay compromiso. Sin coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, no hay confianza. La conocida frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que a veces sucede en un sinfín de empresas… ¿De ese modo cómo se va a construir compromiso?
El compromiso empieza en uno mismo. Si queremos que la gente se comprometa, tenemos que empezar a comprometernos nosotros. El compromiso se construye, no se compra ni se fabrica en un día. Es algo que lleva su tiempo construirlo y lleva muy poco perderlo.
Por cierto, trataré sobre algunos de estos temas la semana que viene en el Salón de Capital Humano sobre la gestión del compromiso en la vida y en la empresa.
Este fin de semana he participado en el Congreso de Anota, organizado por la editorial Pearson, al que han asistido más de 850 profesores de enseñanza primaria y secundaria. Estoy muy agradecida por haber sido inivtada para hablar sobre el talento y el NoMiedo, porque creo que la educación y los profesores son unos de los principales agentes de cambio de cualquier país. Me parece increible que España ocupe el puesto 35 de 57 países en el Informe Pisa sobre la educación. Si en la actualidad se supone que España es la décima u octava potencia del mundo (dependiendo de la encuesta que se emplee), ¿qué va a ocurrir dentro de unos años? La educación es futuro y se ha de construir en el presente con medios. Suecia invierte el 1,65% del PIB en educación, frente al 1,1% que lo hace España, según el Instituto Cervantes. Así pues, parece que hay un gran reto que afrontar.
Pero más allá de los aspectos formales del sistema, este fin de semana he preferido centrarme en el papel individual que realiza cada profesor. Gran parte de nuestros miedos los adquirimos culturalmente y en especial, en la escuela. El miedo al ridículo o a hablar en público se refuerzan en las aulas, fundamentalmente. La respuesta que tenga un profesor en esos primeros momentos es crucial para la educación de dicha persona. La profesión de maestro es una de las más sometidas al estrés, pero creo que también es una de las que más legado aporta. Comenté en el congreso que recuerdo perfectamente a los profesores que tuve y que me ayudaron a conformar mi carácter. Recuerdo en especial los años en los que estudié en el Instituto Ramiro de Maéztu (que hacía gala de estar cerca de la Residencia de Estudiantes, donde estuvieron Lorca, Buñuel o Dalí) y el clima de libertad y de responsabilidad que nos hicieron vivir los profesores. Me ayudaron a cuestionar y a pensar, más allá de los conocimientos que me enseñaron y eso es algo que me ha acompañado a lo largo de mi vida.
Por todo ello, terminé la ponencia hablando de Viktor Frankl, y del sentido de nuestro trabajo. La profesión de maestro es vocacional, no cabe duda, y muchas veces para afrontar las distintas dificultades, es bueno recordarlo y responder a la pregunta
“¿cómo me gustaría ser recordado?”
Cuando uno reflexiona sobre aquello que le da sentido a su trabajo, tiene más fuerza para abordar sus miedos y frustaciones y sentirse más cerca de uno mismo y del resto (alumnos, compañeros, colaboradores…)
El origen del chivo expiatorio se remonta a un ritual del antiguo pueblo de Judea en que se escogían dos cabras macho. Uno era sacrificado y otro, el chivo expiatorio, cargaba con todos los pecados y era abandonado a su suerte en medio del desierto mientras le insultaban y tiraban piedras… Pobre animal.
Pues bien, el chivo expiatorio es aquel inocente sobre el que recaen las culpas sin venir a cuento. Y parece que buscar a un culpable es un fenómeno que sucede también en el compartamiento animal. Frans de Waal en su maravilloso libro “El mono que llevamos dentro” lo analiza en relación al comportamiento de los chimpacés. Cuenta Waal que cuando se están formando los grupos de chimpancés en cautividad buscan una cabeza de turco por dos motivos: Primero, porque libera tensiones entre los que mandan (es menos arriesgado pegar a un inocente que a uno fuerte); segundo, porque une al grupo. Poco importa el chivo expiatorio que se escoja: Puede ser el reflejo de ellos en la vasija o incluso los leones del recinto de al lado, con la necesaria fosa en medio, claro está. Por cierto, los chimpacés son xenófobos y asesinan a otros monos de diferentes razas, o incluso de la suya propia por conflictos de poder. También cuenta Waal que precisamente cuando el grupo está asentado no hace falta buscar chivos expiatorios. La ausencia de ello es sin duda, un signo fiable de estabilidad. Este hecho, por cierto, también se ve en las empresas. Es más fácil cargar el mochuelo a uno de forma colectiva que no aceptar individualmente nuestros errores o miedos.
Así pues, nuestros problemas con la diversidad en algunos casos tienen un fondo animal, por mucho que nos pese. En la medida que sepamos separarnos de estos instintos, abordar nuestros miedos de soledad y crecer en una educación mucho más abierta, podermos aceptar la diversidad de raza, género, cultura… Y ese es uno de los retos en la educación y en las organizaciones en un mundo tan globalizado como en el que vivimos.
En el último número de Infoempleo del diario ABC la periodista Rosario Sepúlveda publicó una entrevista que me había hecho sobre la desmotivación. La conversación con ella fue muy interesante y estuvimos analizando el impacto de las desmotivación. Hace falta menos de un año para desmotivar a alguien, con el hecho de que no coincidan las expectativas puestas en el trabajo es suficiente. Hace cinco años estudié el tema de las expectativas en los procesos de selección a través de un encuesta a 300 ejecutivos y descubrí algo interesante: No satisfacían ni a los candidatos ni a las empresas. El 49 por ciento de los encuestados aseguraban estar poco satisfechos con las expectativas que les fueron planteadas durante el proceso de selección con respecto a lo que luego comprobaron. Y el 77 por ciento de los ejecutivos que demandaron un profesional para un puesto que necesitaban cubrir afirmaron estar poco satisfechos con la persona seleccionada… Así pues, algo ocurre.
El primer paso para motivar (o desmotivar) a un trabajador es cuidar el proceso de selección. Es la carta con la que la empresa se presenta y es la primera clave para generar compromiso (o para invitarle a que busque su futuro en otro lado)… Claro que el tema de las expectativas es algo que no sólo se centra en el mundo laboral. Parece que es una de las principales causas de las crisis cuando las parejas se van a vivir por primera vez. Así pues, cuidar las expectativas y actuar conforme a ellas es el primer paso cualquier relación estable.
Ayer presentamos en ESADE Barcelona el libro “El primer café de la mañana”, escrito por Francisco Martín Frías, presidente de MRW. Ha sido para mí un privilegio prologar el libro y conocer con más detalle esta empresa.
Los orígenes de MRW se remontan a una pequeña compañía de mensajeros que se comunicaban por radiofrecuencia, toda una novedad para la época. En la actualidad es el grupo líder del transporte urgente en España, con más de 10.000 personas, y más de 750 franquicias que mueven por encima de los 150.000 paquetes al día. Pero lo que más me sorprende de MRW y, en especial de su Presidente, es su orientación hacia las personas. Ahora se habla de Responsabilidad Social Corporativa (hay que decir que a veces por puro marketing), pero hace más de quince años que desde esta empresa se están llevando a cabo planes de ayuda a la sociedad, como las subvenciones de envíos a ONG´s (actualmente se benefician más de 5.000 entidades), las ayudas al Tercer Mundo, la integración laboral de personas que sufren algún tipo de minusvalías físicas, gimnasios, ayudas económicas a la adopción de niños… Los anteriores son ejemplos de la sensibilidad de MRW a otras realidades y que está incorporado en el propio ADN de la empresa.
En definitiva, creo que el siglo XXI es un momento para se conforme un nuevo paradigma de compañía: La empresa humanista, la cual obtiene beneficios económicos, pero también es capaz de generar otro tipo de cuentas de resultados, como es la satisfacción de sus empleados y de aportar valor a la sociedad. Y eso es lo que demuestra MRW.
El libro “El primer café de la mañana” se puede solicitar en su web
La semana pasada tuve el placer de asistir a un seminario impartido por Humberto Maturana y Ximena Dávila del Instituto Matriztica de Chile. Fue una auténtica maravilla escucharles y aprender de ellos y del resto de compañeros. En especial, me encantó conocer a Maturana a quien había leído a finales de los 90. Por aquel entonces, estaba de moda la gestión del conocimiento, cuyo objetivo era identificar y compartir el conocimiento de los miembros de una organización. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi propusieron el modelo que se hizo famoso, el cual separaba al conocimiento tácito (el que reside en una persona) del explícito (que es la información). Maturana, sin embargo, defendía el proceso de conocer. Y estos días lo ha explicado con detalles desde el enfoque biológico. Lo importante no es el conocimiento sino el proceso que nos lleva a dicho conocimiento y al que tanto en las escuelas como en las universidades no se le presta la debida atención. Se valora más lo que se sabe que no el proceso de aprendizaje.
Son muchas las ideas que he extraído de su seminario y, por lo tanto, difíciles de condensar. Una de ellas es su concepto del cambio. Para Maturana, lo importante no es lo que se quiere cambiar sino lo que se quiere mantener. De esta forma, las organizaciones se explican mejor en base a las relaciones que desean perdurar (y ello podría ampliarse tanto a las parejas como a los amigos). Ximena Dávila habló por su parte del supuesto de que el dolor siempre tiene una base cultural, es decir, la del lenguaje interior que cada uno tenemos. Otro concepto interesante es el de la felicidad. Según Maturana, cada persona tiene un concepto de felicidad distinto. Lo adecuado no es hablar, por tanto de la felicidad, sino de la infelicidad que según él se produce por dos motivos: El apego y las expectativas sobre uno mismo. Cuantas más altas sean, más infelices seremos.
“Soñé con abrir una tienda Zara enfrente de Harrods de Londres” dijo Amancio Ortega, el fundador del imperio Inditex a la revista Times en una de las poquísimas entrevistas que ha concedido. Y lo consiguió. Los sueños son poderosos. Nos dan libertad, nos permite crear otros escenarios de uno mismo, en definitiva, nos da alas al más puro estilo Red Bull. Y el sueño es el punto de partida de cualquier emprendedor, como comentamos ayer en la jornada que me invitaron a participar en Valencia el CEEI, Centros Europeos de Empresas Innovadoras (muy interesante, por cierto) y como he podido comprobar en otras ocasiones hablando con empresarios, como en el Forum de Millora Continua, promovido por Josep Gajo. El punto de arranque de los emprendedores es tener un sueño, después el tiempo y el esfuerzo te acercará a dicho sueño o, incluso, te ayudará a superarlo.
Sin embargo, en la escuela tradicional no se fomenta la capacidad de soñar. Los métodos clásicos están más basados en la obediencia, en ajustarse a unas reglas y en memorizar unos datos (todo ello importante, por supuesto), pero no a desarrollar la creativad, a cuestionar lo establecido y mucho menos a soñar con poner en juego el potencial que toda persona lleva dentro. No me extraña que cuando somos adultos nos cueste montar empresas o ser innovadores. Nuestro entorno educativo no ha sido el más adecuado… A pesar de ello (y para no caer en la excusa de la víctima que no lleva a nada), también decidimos. Podemos comenzar a soñar ahora y pensar en los proyectos que nos gustaría hacer o en lo que nos gustaría convertirnos.
Reivindico el derecho a soñar (o la obligación para nuestra salud mental) y luego trabajar, por supuesto, pero siempre desde la fuerza del sueño que uno ha creado para sí mismo, no el que le han impuesto, sea padre, pareja o sociedad, sino el que cada uno decide.
El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños.
Este verano he tenido la oportunidad de leer el libro de “Vencer las adicciones” y me ha resultado interesante el análisis que realiza Deepak Chopra sobre el adicto. Según Chopra el adicto es quien busca salir de su vacío existencial pero en el lugar incorrecto, que puede ser el alcohol, las drogas, el sexo… en fin, todas las adicciones que se nos puedan ocurrir.
El 50 por ciento de los directivos reconocen que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos. Es el resultado de una muestra realizada sobre 185 mandos medios y directivos. ¿Cuántos jefes lo reconocerían abiertamente? En ese mismo estudio se observa “casualmente” que las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales dejan el miedo fuera de juego. Y, lo más interesante, las empresas basadas en el talento obtienen los resultados que esperan de los empleados. Es lógico. La parte del cerebro que se activa cuando somos creativos y disfrutamos con nuestro trabajo es distinta a la que lo hace cuando tenemos miedo, como hemos comentado en otras ocasiones.
Desde hace unas semanas he cambiado el tema del blog y me ha dado muchos problemas, en especial, ha ido borrando los comentarios que la gente iba escribiendo, cosa que me ha sabido fatal porque creo que la posible riqueza de este blog lo dan las personas que aportan y ayudan a reflexionar.
Este fin de semana he participado en el 
El origen del 
Pilar Jericó en Infoempleo
Ayer presentamos en ESADE Barcelona el libro “El primer café de la mañana”, escrito por Francisco Martín Frías, presidente de MRW. Ha sido para mí un privilegio prologar el libro y conocer con más detalle esta empresa.
La semana pasada tuve el placer de asistir a un seminario impartido por 
