Pilar Jericó

¿A cuántos nos han parado la policía por alguna inflación leve que hemos cometido y no nos han puesto la multa? Para tener alguna probabilidad de conseguirlo hay que recurrir a un libro clásico y muy recomendable: El mono desnudo, de Desmond Morris. Según este autor, en las interacciones de los primates (y ahí estamos las personas) hay juegos de poder. Quien sabe que tiene poder, en este caso el policía, no está dispuesto a que ninguno se lo cuestione. Así pues, ante un policía o un profesor en la universidad que ha encontrado al alumno copiando descaradamente, se puede salir más airoso si a éste se le reconoce su poder y se admite el fallo. Lo peor en una situación así es entrar en justificaciones, que siempre deben ser las mismas. La forma de conseguir el objetivo (en este caso que no te pongan la multa), por tanto, es reconocerles su poder… Bueno, al menos hay más probabilidades, aunque eso no significa que siempre ocurra.

Creo que todas las personas en mayor o menor medida buscamos poder. Sé que algunos ganarían el récord Guinness en su intento, pero si pensamos qué significa poder y vamos a la Real Academia de la Lengua, vemos que es la facultad para hacer cosas. Para mí poder significa, por tanto, dos temas:

• Control (en la medida que podemos hacer)
• Influencia de cara a terceros.

Si consideramos que es eso poder, creo casi todos los buscamos, sólo hace falta ver las luchas por el mando a distancia cuando sólo había una televisión, las juntas de vecinos o los reinos de taifas en las empresas. Posiciones como secretarias de dirección, el mejor técnico de un departamento o los bedeles de la sanidad pública son posiciones de un gran poder… y cuidado si se cuestiona.

Tenemos, por tanto, que diferenciar dos tipos de poder: Autoritas y Potestas, como dirían los romanos. Autoritas que es la capacidad de influencia, propio de los líderes; y potestas, que nace del propio puesto o jerarquía. Si buscamos una u otra depende de muchas variables, como son las propias motivaciones individuales y las inseguridades personales… pero si hay algo que he aprendido en unos cuantos años en seminarios en empresas es que el poder se niega (casi nadie dice que le gusta) y cuando utilizas varias técnicas indirectas descubres que a la mayor parte le gusta tener la sensación de control y de influencia.

En definitiva, creo que todos buscamos poder en mayor o menor medida, aunque muy pocos lo reconocen.

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Dar feedback es un arte, como también lo es recibirlo. Pero quien da feedback, te hace un regalo. He observado que las personas en general somos especialmente diplómaticas y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo. Como veíamos con los mapas mentales, un feedback es una opinión y así hay que interpretarlo. Y muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y, por qué no, a veces la soberbia.

El principal objetivos del feedback (o retroalimentación o como alguno ha rebautizado como feedforward) es ayudar a la persona a que mejore. Es decir, no es para machacarle ni hacerle daño. Tiene una vocación de ayuda y si esa no está, mejor no darlo. Por supuesto, hay que saber hacerlo, porque normalmente es una de las tareas que peor gestionamos en las empresas y en nuestra vida privada.

A continuación recojo algunas pistas para hacerlo, que dan muy buenos resultados:

Ser específico:
No: “No te has expresado claramente” o “Has hecho un trabajo excelente” (no ayuda)
Sí: Me ha gustado tu intervención porque has dado en la clave.

• Ser descriptivo, no evaluativo.
  No: “Está bien o está mal”. “Es incorrecto utilizar esta argumentación”. “Estabas muy nervioso”
  Sí: “Tuve problemas para entender tu postura en la reunión”

• Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar.
  Si la persona no puede actuar sobre su voz, mejor no decírselo.
  Sí: “Quizá deberías respirar más profundamente antes de empezar tu exposición para rebajar los nervios”.
• Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse.
  Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones (a veces parece que vamos con una bola de cristal imaginando lo que piensa el otro)
  No: “No pareces muy entusiasmado con esta presentación”
  Sí: “Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado”

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Esta frase afortunada es uno de los postulados fundamentales de la PNL o Programación Neurolinguística. Fue acuñada por el lingüista Alfred Korzybski, quien fue el primero en utilizar el concepto de neurolingüística. El significado de la frase proviene de una historia, probablemente apócrifa, pero muy ilustrativa. Parece ser que la pronunció Korzybski durante la Primera Guerra Mundial cuando cayó, junto con la tropa que dirigía, en una profunda fosa que no figuraba en los mapas con resultados más que desastrosos .
Según Korzybski, un mapa no es el territorio que representa, del mismo modo que una palabra no es el objeto que representa. El conocimiento que tenemos del mundo está limitado por la estructura de nuestro sistema nervioso y la estructura del lenguaje. No experimentamos el mundo directamente, sino por medio de abstracciones, que configuran los mapas mentales con los que entendemos la realidad. Y cada uno tiene su propio mapa mental (por cierto, Beatriz Valderrama fue quien me contó el origen de la frase. Con ella he colaborado en un libro de mentoring que espero que se publique en pocos meses).

La reflexión anterior nos invita a pensar en lo absurdo que es discutir para ver quién tiene la razón (no hace falta más que pensar en los debates eternos y aburridos sobre diferencias políticas o equipos de fútbol). Cada uno tiene su propia verdad (o su propio mapa mental). Por ello, en cualquier discusión de este tipo el objetivo es buscar un objetivo o acuerdo común, no saber quién sale victorioso. 

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Ayer presenté en el Instituto Cervantes de Madrid el libro “La nueva gestión del talento”. Me acompañaron en el acto Manuel Pimentel, ex Ministro de Trabajo; Enrique de la Villa, Socio de Deloitte y Alfredo Fraile, Director de Formación y Desarrollo de Banesto. La convocatoria fue increíble. La sala tenía capacidad para 170 personas y vinieron más de 250. De hecho, no pude ni comentarlo en el blog (y eso que me hubiera encantado conocer a algún amigo cibernauta) porque la lista de admisión se cerró el viernes por la tarde.

Agradezco, de verdad, la acogida y las palabras tan cariñosas que tuvieron las personas que me presentaron. Manuel Pimentel habló de la necesidad hoy más que nunca del talento para sortear una situación económica como la de ahora, Enrique habló de la química del talento y Alfredo hizo un recorrido del talento en las distintas generaciones (baby boom, Generación X y Generación Y). Por mi parte, además de un muy sincero agradecimiento, hablé de los cambios desde que escribí la primera edición en 2000 hasta la fecha. Después, me centré en el compromiso que nos mantiene vivos, las emociones, la libertad y de la coherencia, como ingredientes fundamentales para construirlo en el tiempo.

Fue un acto muy emotivo y en otra ocasión escogeré un salón más grande para que ninguna persona, si lo desea, se quede sin entrar.

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Como comenté en el anterior post, tuve un placer de presentar el libro de ”Vivir en Libertad” de Miriam Subirana. Recojo algunas ideas sobre las que estuvimos hablando:

- Las creencias sobre nosotros mismos son espejimos. Las necesitamos, al igual que los mapas mentales, para movernos por el mundo. Pero el reto es contar con creencias positivas sobre nosotros mismos y sobre el mundo, ya que actuan como la base de un cohete, el cual te impulsa hasta un cierto punto y luego se desprende.

- La culpa es la diferencia entre lo que tengo que hacer y lo que quiero hacer. En este punto, Miriam analizó la obediencia y su papel en nuestra felicidad. Sólo si interiorizamos los principios que estamos obedeciendo, seremos felices. Si no, es un camino muy tortuoso.

- “Nuestros sueños son nuestros paraísos”, dijo. Y desde su punto de vista hay tres barreras para alcanzarlos: La pereza que nos hace posponer las cosas; la resignación, que nos hace decir “no puedo”; y el miedo al cambio, que nos ancla en nuestra zona de confort.

“Tu propósito puede ser el vivir tu sueño en vez de soñar tu vida.

Para Miriam, la anterior cita recoge la auténtica libertad: Sentirnos creadores de nuestro destino. La libertad más difícil de alcanzar es la interior, la que nos permite liberarnos de nuestros miedos y desarrollar todo nuestro potencial.

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Hoy tengo el placer de presentar el libro de Miriam Subirana titulado “Vivir en Libertad” en la Casa del Libro de Madrid.

Para mí Miriam es una maestra. Es la coordinadora de la asociación Brahma Kumaris en España y es una mujer muy interesante. Su libro es una reflexión profunda sobre la libertad. Ella dice que la auténtica libertad es interior y es cuando uno es capaz de superar sus propias creencias, su pasado y el papel de víctima. Lo cierto es que su libro me ha hecho pensar sobre el poder que cada uno tenemos y que concedemos por sentirnos queridos; o la capacidad para escoger las respuestas. En fin, si tuvierais la oportunidad de pasaros hoy, creo que vale mucho la pena escuchar a Miriam.

Presentación: Jueves 3 de julio. Casa del Libro. Gran Vía 29, 19,30h

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Si crees que puedes, tienes razón. Si crees que no puedes, también tienes razón.
Henry Ford

Las expectativas positivas condicionan nuestro comportamiento. Si un equipo de fútbol realmente se cree que puede y es capaz de romper un maleficio histórico de cuartos, está más preparado para conseguirlo. Eso se ha demostrado en múltiples ocasiones en otros terrenos y áreas. Uno de los más famosos estudios es el que realizó Rosenthal y del que en alguna ocasión hemos hablado. Investigó el efecto, en este caso, de las expectativas del profesor en los resultados de los alumnos en una escuela de 18 clases. El primer día pasó una encuesta a los alumnos para medir su coeficiente intelectual y en base a su resultado, se supone que agrupó las clases en dos tipos: Estudiantes brillantes y otros que eran más bien mediocres. Informó de esta clasificación a los profesores de la escuela. Pasado ocho meses de clases comprobó los resultados y descubrió que los considerados brillantes habían aumentado en cuatro puntos su coeficiente intelectual.

Lo que los profesores no sabían era que la distribución de los alumnos era totalmente aleatoria y no conforme al CI que había creído inicialmente… sin embargo, había incidido en los resultados. ¿Por qué?
Rosenthal analizó el comportamiento de los profesores en cada uno de los grupos. Vio que éstos trataban de manera más afable a los considerados mejores, les facilitaban más información, les dejaban más tiempo para responder a las preguntas (se supone que eran brillantes, ¿no?) y les daban más reconocimiento que a los otros. Es más, incluso cuando alguien del grupo de los considerados “normalitos” despuntaba, parecía que al profesor le molestaba.

Así pues, si alguien quiere que su equipo pueda, lo primero que ha de hacer es creerselo él mismo porque las expectativas se trasmiten a jugadores, colaboradores o alumnos… y afecta a los resultados.

Enhorabuena a la Selección.

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Sigo hablando de equipos (máxime después del partido de fútbol del jueves), pero esta vez recojo algunas conclusiones de investigaciones científicas sobre el funcionamiento de los equipos y aquellas variables que realmente correlacionan con el éxito. El texto está tomado en un artículo sobre el talento de equipos que publiqué junto con David Aguado en la revista Capital Humano en 2004 y que se basó en diversos estudios como el de Cohen y Bailey y mi tesis doctoral.

Evitar la supervisión excesiva. ¿Auto-gestión o gestión del líder? Según una relevante investigación, los equipos de trabajo con madurez suficiente para la auto-gestión tienen mejor rendimiento que aquellos que cuentan con la supervisión del líder.

Buen Humor. El humor positivo del líder está relacionado positivamente con el rendimiento del equipo de trabajo. Sin embargo, no está clara la dirección de esa relación, si el equipo rinde más por el humor positivo de su líder o si su líder tiene buen humor porque su equipo tiene un buen rendimiento.

• Fomentar la participación substantiva. A priori parece que es importante el nivel de participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Sin embargo, su correlación con los resultados no parece tan evidente. Podemos distinguir dos tipos de participación: la substantiva, aquella que tiene consecuencias y la consultiva, la mera posibilidad de opinar. Mientras que la primera influye positivamente sobre la satisfacción y sobre el rendimiento de los equipos de trabajo (si bien en menor cuantía en este último caso); la segunda, la “participación consultiva”, arroja resultados bastante negativos, posiblemente por la máxima de no preguntar acerca de aquello sobre lo que no se puede intervenir.
• Reconocimiento. ¿Recompensas o reconocimiento? A pesar de que pudiera parecer lo contrario y según las investigaciones, las recompensas no tienen relación directa con los ratios de rendimiento del equipo, ni con la productividad, ni con la efectividad de los procesos grupales desarrollados por el equipo. Únicamente el reconocimiento parece mostrar una relación positiva entre recompensas y alguna forma de efectividad del equipo de trabajo como son la confianza en el equipo directivo, el compromiso organizacional, la satisfacción y los ratios de rendimiento percibidos por el propio equipo.
• Equilibrio entre competición y colaboración en la resolución de tareas. ¿El conflicto dentro del equipo es positivo? En general podemos identificar dos tipos de conflicto: el de tarea, que nace del desacuerdo entre los miembros del grupo acerca de diferentes aspectos de la tarea a desarrollar; y el de relación, como resultado de las incompatibilidades personales, la tensión, el pasotismo y la animadversión entre los miembros del equipo. El segundo tiene un efecto perjudicial sobre la satisfacción de las personas y sobre los intentos de permanecer en el equipo, lo que suele redundar en un decremento de la efectividad. Sin embargo, el primer conflicto, el de tarea, tiene efectos diferentes. Mientras que para grupos que realizan tareas rutinarias este conflicto supone un detrimento del rendimiento del equipo, para las tareas no rutinarias llega a ser beneficioso, aunque dentro de unos límites lógicos. Si el conflicto es demasiado elevado, las personas tienen a focalizarse en él y se reducen sus efectos positivos.
• Fomentar la cohesión del equipo. ¿Es importante la cohesión de los miembros del equipo? La cohesión grupal parece estar íntimamente correlacionada con el rendimiento conjunto, así se evidencia en estudios en el rendimiento de los equipos de atención sanitaria en hospitales o el servicio al cliente en equipos de venta.
• Crear estándares comunes. Las normas de comportamiento, entendidas como estándares compartidos por los miembros del equipo de trabajo, ayudan al funcionamiento de los miembros del equipo. En general, parece relacionarse positivamente con el nivel de compromiso hacia la organización, la confianza en la dirección y la satisfacción. Sin embargo no parece estar relacionada con medidas objetivas como el absentismo, por ejemplo.
• Fomentar las experiencias compartidas. Si bien, relativamente reciente, un aspecto que va ganando terreno como elemento del proceso grupal que influye en el resultado del equipo, es lo que se ha denominado “pensamiento colectivo” o “memoria transactiva” Con ello se hace referencia al grado en el que el equipo tiene un conocimiento que supera la suma de los conocimientos individuales de los miembros del equipo. En realidad expresa el conocimiento que se ha creado conjuntamente y que ha pasado a trascender el ámbito individual para ser pertenencia del equipo. En definitiva un espacio compartido creado por la experiencia de trabajar juntos.
• Fomentar la Importancia de la tarea realizada. En general, se demuestra como las características de la tarea, a menudo evaluadas en términos de autonomía, feedback, significación, identidad y variedad de habilidades aplicadas, están positivamente asociadas con los ratios de rendimiento (objetivos específicos ó evaluaciones del rendimiento a través del supervisor), con la satisfacción y con el compromiso organizacional.

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Hoy me parece muy propicio hablar de equipo, máxime del partido de fútbol de ayer. Y en concreto voy a recoger las ideas de Lolo Sainz, entrenador en este caso de baloncesto y considerado como uno de los entrenadores de baloncesto más laureados del mundo. Tuve la oportunidad la semana pasada de compartir una conferencia con él y con Eugenio de Andrés. Recojo algunas ideas que me gustaron de la conferencia de Lolo y Eugenio hicieron conjuntamente.

Su objetivo como entrenador era hacer equipo. Para ello, destacaba seis grandes valores fundamentales:

• Primer valor: Respeto. Dice Lolo “Trabajar para el equipo es trabajar para uno mismo”. El talento individual, una vez, si no contribuye al equipo difícilmente se le considera como tal.
• Segundo valor: Actitud, que es lo que permite la superación y que un jugador se esfuerce. Mencionó una cita de Al Capone en tono de broma: “Se consigue más con una pistola y una sonrisa, que sólo con una pistola” (está claro que parece que hasta en la mafia son importantes las formas).
• Tercer valor: Confianza. Para él el liderazgo es una mezcla entre la estrategia y la confianza, y esta última es incluso más importante que la primera.
• Cuarto valor: Profesionalidad. Para Lolo un buen profesional no se mide por su capacidad técnica, sino por sus comportamientos. Mencionó el caso de Petrovic, uno de los jugadores más extraordinarios europeos. Cuando terminaba los partidos, no se iba a los vestuarios, sino que se quedaba treinta minutos más tirando para mejorar su tiro, su punto débil.
• Quinto valor: Comunicación. Mencionó una cita de Aristóteles: “La habilidad de comunicar una idea es tan importante como la misma idea”. Y qué razón tiene.
• Sexto valor: Compromiso con el trabajo y con los compañeros, que le ayuda a mejorar y a dar lo mejor de sí mismo. Concluyó Lolo que “nadie es tan bueno que no pueda mejorar”.

Finalmente, terminó diciendo “para mí ganar es la manera de medir el éxito; lo que ocurre es que el éxito depende de los objetivos que uno se ponga”.

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En plena II Guerra Mundial y debido al número de hombres que estaban en en filas, las empresas tuvieron que contratar masivamente a mujeres. En la editorial de la revista Transportation Magazine en 1943 se recogen las once recomendaciones para ello. Son reglas que no tienen desperdicio, aunque mi preferida es la número 8. Ahí van:

1. Escoge mujeres jóvenes casadas. Usualmente tienen un mayor sentido de responsabilidad que sus hermanas solteras, y es menos probable que caigan en el coqueteo, necesitan el trabajo o no lo estarían haciendo, y todavía tienen la energía e interés para trabajar duro y lidiar eficientemente con el público.

2. Cuando deban contratar mujeres mayores, traten de conseguir algunas que hayan trabajado fuera del hogar en algún momento de sus vidas. Las mujeres mayores que nunca han trabajado con clientes, tienen más dificultades adaptándose y pueden convertirse en personas malgeniadas y problemáticas. Siempre es bueno recalcar en las mujeres mayores la importancia de ser amigables y la cortesía.

3. Experiencia en general nos indica que las chicas “rellenitas” - esas que tienden a estar un poco sobre peso - tienen temperamento más estable y son más eficientes que sus hermanas de bajo peso.

4. Mantengan un doctor que pueda hacerles examenes físicos a las mujeres que contraten- uno que incluya las condiciones femeninas. Este paso no sólo protege la empresa contra posibles problemas legales, pero podría revelar si la futura empleada tiene alguna debilidad femenina que podría incapacitarla mental o físicamente para el trabajo.

5. Recalquen de entrada la importancia del tiempo: el hecho que un minuto o dos perdidos aquí y allá hacen estragos en los horarios. Hasta que este punto sea comprendido, es probable que el servicio sea un poco más lento.

6. Bríndenle a la empleada un horario definido de sus labores para el día para que se mantengan ocupadas sin tener que consultar con la administración por instrucciones cada 5 minutos. Numerosas empresas mencionan que las mujeres son excelentes empleadas cuando tienen sus labores establecidas, pero que no gozan de la iniciativa para buscar en qué ocuparse por cuenta propia.

7. Cuando sea posible, permítanle a la empleada interna que cambie de uno a otro trabajo durante el día. Las mujeres tienden a estar menos nerviosas y más felices con estos cambios.

8. Bríndenle a las chicas una cantidad adecuada de periodos de descanso durante el día. Hay que ser comprensivos con la psyque femenina. Una chica tendrá más confianza en sí misma y podrá ser más eficiente si se le permite arreglarse el cabello, retocarse su lápiz labial y lavarse las manos varias veces durante el día.

9. Tengan tacto cuando le den instrucciones o les hagan críticas. Las mujeres usualmente son más sensibles: no pueden restarle importancia a las palabras fuertes de la misma manera que hacen los hombres. Nunca hagan quedar en ridículo a una mujer - le quiebra el espíritu y disminuye su eficiencia.

10. Sean razonablemente considerados al usar lenguaje fuerte alrededor de las mujeres. Aunque el esposo de la chica o su padre puedan gritar utilizando lenguaje fuerte, a ella podrá llegarle a disgustar un lugar de trabajo donde escuche mucho de esto.

11. Consigan suficiente variedad de tallas para los uniformes de las operarias para que cada chica pueda tener su talla correcta. Este punto no puede ser llevado a exageración si de mantener a mujeres contentas se trata.

En fin… parece que la motivación consistía en dar tiempo para retocarse el maquillaje y no utilizar un lenguaje demasiado brusco. Está claro que la gestión de personas ha evolucionado y mucho. Y menos mal.

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Un poema de Rudyard Kipling, muy inspirador para momentos de cambio (profesionales y personales):

Si guardas en tu puesto, la cabeza tranquila,
cuando todo a tu lado es cabeza perdida.
Si tienes en ti mismo una fe que te niegan
y no desprecias nunca, las dudas que ellos tengan.
Si esperas en tu puesto, sin fatiga en la espera.

Si engañado, no engañas,
Si no buscas mas odio, que el odio que te tengan…
Si eres bueno y no finges ser mejor de lo que eres,
Si al hablar no exageras lo que sabes y quieres.
Si sueñas, y los sueños no te hacen su esclavo.
Si piensas y rechazas lo que piensas en vano.

Si tropiezas el triunfo, si llega tu derrota,
y a los dos impostores les tratas de igual forma.
Si logras que se sepa la verdad que has hablado,
a pesar del sofismo del orbe encanallado.

Si vuelves al comienzo de la obra perdida,
aunque esta obra sea la de toda tu vida.
Si arriesgas en un golpe y lleno de alegría,
tus ganancias de siempre, a la suerte de un día,
y pierdes, y te lanzas de nuevo a la pelea,
sin decir nada a nadie de lo que es y lo que era.

Si logras que tus nervios y el corazón te asistan,
aun después de su fuga, de tu cuerpo en fatiga,
y se agarren contigo cuando no quede nada,
porque tu lo deseas y lo quieres, y mandas.

Si hablas con el pueblo y guardas tu virtud.
Si marchas junto a reyes con tu paso y tu luz.
Si nadie que te hiera, llegue a hacerte la herida,
Si todos te reclaman y ninguno te precisa.

Si llenas un minuto envidiable y cierto,
de sesenta segundos que te lleven al cielo….
Todo lo de esta tierra, será de tu dominio,
y mucho mas aún,
serás hombre, hijo mío.

Gracias, Javier García Manzanero, por enviarme este poema.

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A continuación, recojo una entrevista que me hizo Ángel Méndez (y que me encantó) a raíz del libro “La Nueva Gestión del Talento”, que se ha publicado este fin de semana en Expansión y Empleo.

Cuando los mercados experimentan vaivenes, la guerra por el talento se agudiza. Pilar Jericó defiende en La nueva gestión del talento que el primer paso es ser coherente con lo que se dice y se hace. Si los directivos se jactan de decir que las personas y el talento es lo más importante, ¿por qué ante una pequeña desaceleración de lo primero que se prescinde es los empleados? ¿Qué hay que hacer?

Las preguntas indirectas que hacen los seleccionadores son las que dan las pautas sobre los valores y principios de una persona como ser humano, no solo como profesional.

¿Han cambiado tanto las cosas que es necesaria una revisión de cómo gestionar el talento?
Muchísimo, cuando escribí la primera edición (2001) era la época de los puntocom, la gestión de recursos humanos en el mundo de Internet era casi ciencia ficción. El talento brotaba por todas partes. Ahora, el panorama es otro, cuesta vender y en estos momentos la guerra por el talento se hace más importante. El problema no va a estar tanto en la rotación, aunque en algunos sectores seguirá. Ahora el problema va a estar en sacar lo mejor de la gente.

¿En qué se deben centrar las compañías para cuidar el talento?
En estos momentos lo más importante es la coherencia entre lo que se ha dicho siempre y lo que hay que hacer. Las empresas que se den cuenta de que lo realmente importante son las personas, son las que tendrán la capacidad de reacción. Muchas compañías se jactan de decir que lo más importante es el talento; sin embargo son las primeras que, un momento de crisis, prescinden de las personas, y no por una cuestión de costes, sino por aumentar el valor de la acción. Es así de triste y dramático.

La motivación también juega un papel determinante. Lo esencial es conseguir que la gente se comprometa, que se sienta parte del grupo, que se ilusione, venza el miedo y remen todos juntos.

Defiende en su libro que el talento individual se crece en la empresa fomentando el talento organizativo que es la pieza clave. ¿Saben las empresas realmente motivar a los empleados?
Yo estoy dejando de hablar de empresas y hablo de personas. En una misma firma puedes encontrar un directivo que gestiona su equipo de una forma estupenda y otro que, con las mismas políticas corporativas y con los mismos mensajes, tiene quemada a su gente.

¿Se gestiona bien en España?
Desgraciadamente no. Heredamos una cultura empresarial basada en el miedo. Además, la diferencia de poder es mucho más acentuada y tiene más peso que en otros países. La diferencia entre el que manda y el que está abajo es muy grande. Aquí los estilos democráticos hay que aprenderlos mientras que en países como Estados Unidos están muy arraigados, ya que se asimilan desde la escuela.

¿En qué hay que centrarse?
Es fundamental saber a quién seleccionas y a quién promocionas, porque realmente es muy difícil cambiar a las personas. Una vez que has elegido bien, hay que centrarse en el compromiso. Éste es algo que se cuida en distancias cortas, que se desarrolla en el día a día, en el trato cotidiano con tu jefe y tu entorno más inmediato.

¿Qué importancia tiene el miedo en el mundo empresarial?
El miedo es un factor que tiene mucho peso. Hay que hablar de dos miedos: un miedo individual y uno colectivo. Este último está relacionado con la comunicación, con la forma como se transmiten las cosas. Por ejemplo, la crisis del 29 fue mucho más grande porque se extendió un miedo colectivo.

En España el miedo colectivo es el miedo al rechazo que es mucho más fuerte que en otros países. Otro de los grandes temores colectivos es el de los comités de dirección, que temen morir como empresa.

Cuando quieres generar compromiso, potenciar y construir talento el primer paso es aliviar los miedos. No puedes emprender cambios (que son una caja de Pandora) si no eliminas los temores, los individuales y los de nivel organizativo.

¿Cómo surge el compromiso?
El compromiso es algo que haces si quieres. La esencia es entender que el trabajador es libre, no tanto en lo relacionado con cambiar de trabajo, sino en cuanto a dejar su cabeza libre, desconectada, no estar plenamente implicado.

Dice en su libro que el compromiso es una cosa de dos, de baile en pareja. ¿Por qué no bailan juntos jefes y empleados?
Es cierto que el baile en pareja es cosa de dos y, muchas veces, la culpa viene de ambas partes. Por el lado del empleado, a veces se da cuenta de que se ha equivocado o de que simplemente ha cambiado su motivación. Cuando se producen estos problemas lo primero que hay que analizar y trabajar es el liderazgo. Sobre todo en España, donde miramos muchísimo a los jefes. La figura del jefe inmediato es fundamental, es tu referente.

¿Quién se preocupa en desarrollar su talento?
Hay dos tipos de personas que deciden trabajar el talento: las que son sensibles a las personas, por una cuestión de valores personales o de empatía, y a las que no les queda más remedio porque se les van los profesionales. Desgraciadamente, cuanto mejor va la empresa y los mercados, menos se cuida el liderazgo.

La selección de los profesionales es crucial, ¿qué habría que cambiar en estos procesos?
La selección es de lo más difícil en recursos humanos. Si te centras en resultados, te olvidas de una cosa muy importante que es la manera en la que lo ha conseguido. Hay comportamientos en las compañías que son verdaderos Atilas, consiguen resultados que les sirven para cambiar de empresa pero en el camino se han cargado a un equipo. Y de eso no queda constancia. Hay que indagar.

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“El éxito de Mercadona se apoya en la verdad universal de la reciprocidad. Según esta ley, lo primero es dar, para satisfacer las necesidades de las personas. Lo segundo pedir lo que se necesita de esas personas y, por último, exigir si no me dan lo comprometido”
Juan Roig, Presidente de Mercadona

Dar, pedir y exigir. Son los pilares sobre los que se apoya la gestión de Mercadona, una empresa innovadora en cuanto a la forma de entender el negocio y la gestión de las personas. Sus orígenes se remontan a 1981 cuando la compañía tenía ocho tiendas de ultramarinos en Valencia, que Roig había comprado a su familia. En la actualidad son casi 1.000 supermercados, 53.000 empleados y ha sido considerado por Deloitte como el grupo de mayor crecimiento mundial en el año 2004 del sector de alimentación. ¿Su éxito? Lograr el compromiso de sus proveedores, clientes y empleados. Como sucede en casi todas las organizaciones que triunfan, vivió un momento de crisis en 1993, en plena guerra de promociones y luchas de precios en el sector. Roig tomó una decisión muy acertada: suprimió la publicidad, buscó precios constantes y proveedores fieles con contratos a largo plazo. Años después decidió hacer fijos a todos sus empleados y comenzó una serie de políticas muy innovadores por aquel entonces que siguen vigentes en la actualidad: Los empleados tienen garantizado que trabajarán en el supermercado más próximo, a diez minutos de sus casas si es posible; las mujeres tienen un mes más de baja maternal y si un trabajador fallece, su pareja recibe una anualidad de sueldo, la empresa le ofrece trabajo y beca los estudios de sus hijos . Resultado: Alto nivel de compromiso de sus profesionales.
Ahora bien, ¿si una empresa quisiera reforzar el compromiso de sus trabajadores debería seguir la política de Mercadona? La respuesta es sencilla: No. No hay fórmulas mágicas en la gestión de personas. Como hemos visto, el talento depende de la estrategia de la compañía y de lo que aspire de cara al futuro. Además, de la gestión del talento el compromiso es lo más difícil y delicado. El compromiso, además, se construye, porque no surge de la nada ni es flor de un día. Implica mucho trabajo - no bonitas palabras, que casi siempre son las mismas- y mucha gestión de las expectativas de ambas partes (no olvidemos que es un baile en pareja).
La construcción del compromiso depende del profesional y de la empresa. Como dice Roig, “dar, pedir y exigir”. El compromiso del profesional se materializa aportando valor y deseando quedarse en la compañía; el de la empresa, a través del salario emocional y racional. Y para construir el compromiso, la empresa cuenta con una serie de políticas, que equivaldría a los ladrillos con los que protege su principal activo: el talento de sus colaboradores. Insistimos, no existen recetas. Sin embargo, las distintas investigaciones han demostrado que hay ciertos elementos que comparten un alto porcentaje de compañías exitosas. Como cada organización las lleve a cabo, será “al gusto del consumidor” y dependerá de su estrategia y de la visión de sus primeros niveles directivos.

(de “La Nueva Gestión del Talento: Construyendo Compromiso“. 2008)

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Este fin de semana he publicado en Expansión y Empleo el siguiente artículo:

En momentos de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.

1. El compromiso es recíproco: La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa “acuerdo entre ambas partes”. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro: El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados: Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia. La frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, “todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales”. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

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Un cuento muy antiguo que recoge el aparente fracaso.

Un día apareció un caballo en la granja de una aldea. El dueño de la granja lo cuidó y el caballo se quedó. La gente de la aldea le decía: Qué buena suerte. El respondía: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Pasado unos días, el caballo se marchó. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Pasada una semana, como le había cuidado muy bien, el caballo regresó con una manada de caballos. La gente de la aldea le dijo al dueño de la granja: “Qué buena suerte”. Y él respondió: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Después de unos días, uno de los caballos le dio una coz al hijo del dueño de la granja que le rompió las piernas. La gente de la aldea le dijo: “Qué mala suerte”. Él contestó: “Buena suerte, mala suerte, se verá”.

Después de dos semanas, los ejércitos de ese país se llevaron a todos los jóvenes a la guerra excepto a su hijo que tenía las piernas rotas… ¿Buena suerte, mala suerte?, se verá.

El fracaso es reinterpretable. Lo que a priori parece que fue un desastre, después con el tiempo podemos alegrarnos que haya ocurrido (un despido, una ruptura de pareja, un proyecto no conseguido…) Además, lo que no se aprende con el éxito, se aprende con el fracaso. Es posible que una de las cualidades que definan el poder personal sea la capacidad para entender el aparente fracaso y convertirlo en una lección personal para el futuro.

(Este cuento lo he escrito por petición de profesionales de Remax que me lo solicitaron después de escucharlo en la conferencia que impartí en su congreso esta semana. Un placer haberlo hecho)

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La palabra Mentor procede de la mitología griega, mientras que el origen del coach es húngaro. Según la Odisea, cuando Ulises decide ir a la guerra de Troya, encomienda a su buen amigo Mentor la formación de su hijo, Telémaco. Desde entonces, el término mentor se ha incorporado al idioma con el significado de consejero sabio o de asesor.

¿Cuál es la diferencia entre un coach o entrenador y un mentor? El origen de los términos nos da pistas. Mientras que el coach era un carruaje que transportaba personas de un punto a otro a gran velocidad, el mentor era un tutor o consejero experimentado. El coach actúa como facilitador del aprendizaje, mientras que el mentor, además de lo anterior, comparte sus conocimientos y su experiencia. El coach puede ser externo a la empresa, sin embargo, un mentor ha de ser siempre un profesional de la compañía pero que no esté en la misma línea jerárquica que la persona a la que “mentoriza”.

La política interna de la compañía, las recomendaciones de a quién acudir ante determinado problema o hacia dónde dirigir la carrera profesional son temas que se abordan en una reunión de mentoring y no en una de coaching. El mentor aunque no da consejos, utiliza la técnica de la pregunta socrática, herramienta esencial para el coaching (1). Y aunque los procesos de mentoring no están muy poco implantados como los de coaching, creo que en la actualidad son más importantes que nunca por varios motivos:

• Primero, porque ayuda a obtener resultados. Según el estudio realizado por Lankau que se recoge en la imagen, el mentoring afecta positivamente en el participante incrementando su satisfacción profesional, su nivel de compromiso y desciende sus intenciones de abandono de la empresa. Otro estudio realizado en Canadá demostró que de las 2000 empresas más productivas el 63% habían implantado programas de mentoring.
• Segundo, porque en situaciones de incertidumbre económica es importantísimo contar con el conocimiento de expertos que ya hayan vivido experiencias parecidas.
• Tercero, porque ayuda a reforzar la motivación tanto del mentor como del mentorado o mentorizado (no hay un término universal).

En la actualidad, estamos desarrollando un programa muy ambicioso de mentoring en Banesto, empresa que, por cierto, ha recibido el Premio de Capital Humano por su política tan innovadora en formación y desarrollo. Beatriz Valderrama y yo hemos desarrollado una metodología que está resultado sumamente satisfactoria, ya que las personas que tienen la suerte de contar con un mentor pueden consultar sus dudas y reciben un asesoramiento muy personalizado. El coaching está de moda, no cabe duda, pero por los resultados que estamos viendo, el mentoring es una herramienta muy potente de desarrollo. Todos hemos tenido algún mentor en nuestra vida y estoy segura que si la empresa ayuda a que esto ocurra, tendrá muchos más puntos ganados para el aprendizaje.

(1) Texto tomado del capítulo que escribí “Líder como coach” en 2002 en el libro “Talento Directivo”. 

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Fue la frase de coronel que rescató a los supervivientes de los Andes del famoso accidente de avión en 1972, en donde sobrevivieron 16 personas, murieron 29 y que ha relatado Gustavo Zervino, uno de los supervivientes y con quien he tenido la suerte de compartir una conferencia en la Asociación de Empresas Familiares de Castilla La Mancha. Gustavo ha relatado la historia que es absolutamente conmovedora (se recoge en la película Viven). Chicos uruguayos de dieciocho años iban a jugar a un partido de rugby a Chile cuando se estrellaron a 4800 metros de altitud y con temperaturas de hasta 40 grados bajo cero. Ellos llevaban ropa de verano y jamás habían visto la nieve (la montaña más alta de Uruguay mide 501 metros). Tenían una radio desde la que escuchaban los avisos de rescate, pero de la que no eran capaces de comunicarse. Después del día 10 supirieron que se suspendían las labores de rescate porque les daban por muertos. Y fue en ese momento cuando pasaron de ser supervivientes a “sobrevivientes”, como dice Carlitos Paez (otro de los supervientes y cuya conferencia también es interesantísima). Y el motivo del cambio se debió a que por primera vez la solución de salir de ahí estaba en sus manos y no fuera.

Vivieron 73 días en situaciones infrahumanas y teniendo que comer carne humana. He de reconocer que me ha encantado la charla de Gustavo y cómo ha reflexionado sobre cosas que nos afectan muy directamente. A continuación recojo las ideas que más me han llamado la atención.

- El coronel que los rescató con los helicópteros dijo que era imposible y que si lo hubieran sabido no lo habrían conseguido. Eso invita a pensar que tenemos que revisar nuestros propios paradigmas de lo que es posible o no y que probablemente muchas de nuestras limitaciones están en nuestra cabeza.

- Lo que les impulsó a Nando Parrado y a un compañero a andar más de 100 kilómetros para buscar ayuda fue la la confianza y la responsabilidad que habían depositado en ellos el resto de compañeros. El sentido de contribución mueve montañas o, al menos ayuda a que las cordilleras no sean tan infranqueables.

- Durante esos 73 días aquella persona del grupo que se quejaba era directamente ignorada. Si no hablaba de cosas que dependía de él,  no tiene sentido hacer más difícil el complicadísimo trance. La queja es bien distinta a la ayuda.

- Para conocer el deseo hay que ver la acción. El deseo de salir de ahí es lo que movió montañas (y nunca mejor dicho). No vale con decir “quería ir a verte…” sino que lo que cuenta es verle.

- El dolor es inevitable. El sufrimiento es opcional.

- Y una de las claves para sobrevivir fue la profunda ilusión por vivir… ¿esa se pierde con el tiempo? me pregunto yo.

- En 2005 45 militares chilenos fallecieron en condiciones parecidas aunque estaban bien preparados físicamente y con medios especiales. El motivo, según Gustavo, era porque pensaban que podían morir (a diferencia de ellos).

Me dejo muchas ideas pero, en definitiva, la historia de los supervivientes es una historia de coraje y valentía de personas que fueron capaces de cuestionar los imposibles y los mapas mentales que nos condicionan.

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Mañana, sábado 31 de mayo, a las 18:30 firmo el nuevo libro “La Nueva Gestión del Talento” en la caseta nº 126 de Pearson en la Feria del Libro de Madrid.

Puede ser una buena ocasión para conocernos personalmente.

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La personalidad es el sello particular de cada persona como resultado de su herencia, el carácter o ambiente y su biografía, según Enrique Rojas. Hoy he asistido a una de sus conferencias en el Club Siglo XXI en la que ha abordado el decálogo para desarrollar una personalidad madura, el cual recojo a continuación:

1. Se conoce a sí mismo tanto en aptitudes como en limitaciones.
2. Tiene claro un proyecto vital en tres grandes ámbitos: el amor, el trabajo y la cultura o inteligencia.
3. Tiene un buen equilibrio psicológico entre la razón y la emoción.
4. Cuenta con una temporalidad sana, es decir, vive el presente, asume el pasado y sueña con el futuro.
5. Capacidad para aprender de la experiencia.
6. Capacidad para encontrar el sentido de la vida. La filosofía es, según Rojas, la meditación de la vida.
7. Tener una actitud férrea y consistente. Es decir, una inteligencia emocional que se traduce en cuatro apartados: orden, consistencia, voluntad y moderación.
8. Buena capacidad para la convivencia con otros.
9. Tener sentido del humor y, sobre todo, saber reírse de uno mismo.
10. Buena salud física y psíquica.

Una personalidad madura no es perfecta, sino que aquella que nos permite ser felices. Me ha gustado esa idea.

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Un blog muy recomendable es el de José Cabrera. He tenido la suerte de colaborar con él en diversos proyectos y creo que es una de las mentes más visionarias en estrategia y liderazgo que conozco en España. En su último post escribe sobre el libro Wikinomics escrito por Don Tapscott y Anthony D. Williams, el cual me gustó mucho. Los autores explican el concepto de Colaboración Masiva y presentan el término de “prosumidores”, consumidores que actúan como proveedores. El ejemplo más claro está en Internet y en la blogsfera. Hace años Amazon fue un gran precursor, cuando permitió que sus clientes hablasen sobre los libros. Existe mucho más talento tanto de clientes como de empleados. En la medida en que la empresa dé opciones, permitirá que éste fluya. Y para ello, es necesario cambiar de forma de entender las compañías e ir hacia la colaboración masiva.
El libro de Wikinomics recoge el ejemplo de colaboración masiva en un sector no tan “glamuroso” como es el minero: Gold Corp, una minera canadiense con problemas para encontrar nuevos yacimientos. Su CEO, Rob McEwen, decidió colgar en Internet toda la información que tenían sobre su mina - unos 400 megabytes-, ofreció 75.000 dólares y esperó. Y la sorpresa no tardó en llegar: Miles de personas lanzaron propuestas y no sólo ingenieros, sino matemáticos, estudiantes y militares. Resultado de todo ello: Los participantes identificaron más de 50 objetivos que la empresa no había localizado anteriormente, de los cuales el 80 por ciento produjo importantes cantidades de oro, que supusieron 200 millones de gramos de oro. Dichos hallazgos le hicieron pasar de una facturación de 100 millones de dólares a 9.000 millones en menos de seis años. No está mal. Y la clave fue aprovechar el concepto de colaboración masiva ayudándose de la tecnología de Internet.

Imagen tomada de istockphoto

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¿Tienes miedo a la altura? Si es así, tienes una buena “excusa”: el miedo a la altura está codificado en nuestros genes. Se comprobó en un experimento realizado en los años 60, por los psicólogos especializados en percepción y desarrollo cognitivo Eleanor Gibson y Richard Walk, denominado Precipicio Visual (Visual Cliff):

Se unen dos superficies a determinada altura, una opaca y otra transparente, de forma que esta última parece suspendida en el vacío. Se coloca en el medio de las dos superficies a un bebé de varios meses.

¿Hacia dónde gateará? En la totalidad de los casos hacia la opaca,al igual que otros animales: cachorros de pollos, gatos o monos, todos excepto los acuáticos. Los patos y las tortugas se van de cabeza a la superficie transparente.

Nacemos con miedo a la altura, independientemente de haber vivido una experiencia desagradable o de padecer vértigo, porque está codificado en nuestros genes. Sin embargo, la cultura, la educación y los refuerzos positivos son capaces de modular nuestros miedos innatos, como se comprobó en una variante del experimento anterior: el 74 por ciento de los niños lograron atravesar la superficie transparente… ¡cuando su madre estaba al otro lado sonriendo!.

Una buena noticia para superar los miedos: La confianza nos eleva a las alturas, su ausencia nos sumerge en los temores (si no formabas parte del 26 por ciento de los niños que no se fíaban ni de su madre, claro ).

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El 50 por ciento de los directivos reconocen que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos. Es el resultado de una muestra realizada sobre 185 mandos medios y directivos. ¿Cuántos jefes lo reconocerían abiertamente? En ese mismo estudio se observa “casualmente” que las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales dejan el miedo fuera de juego. Y, lo más interesante, las empresas basadas en el talento obtienen los resultados que esperan de los empleados. Es lógico. La parte del cerebro que se activa cuando somos creativos y disfrutamos con nuestro trabajo es distinta a la que lo hace cuando tenemos miedo, como hemos comentado en otras ocasiones.
Ayer estuvimos hablando de estos temas en la Cámara de Comercio de Burgos. Entre las preguntas que surgieron en el debate posterior hubo una interesante sobre si realmente se llegan a aplicar este tipo de políticas basadas en el miedo en las empresas. Y me llamó la atención, porque aunque el dato de nuestro estudio recoge el 50%, creo que si éste se ampliara a un mayor número de compañías, incrementaría. En fin, trabajar en pos del talento y del compromiso, implica como primer paso aislar los efectos del miedo.

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El sábado Juanma Roca, periodista de La Gaceta de los Negocios y uno de los mejores en España en este tema, publicó una entrevista que me hizo a raíz del nuevo libro. Recojo parte de la entrevista:

¿Falta talento?”, se pregunta Pilar Jericó en su libro La nueva gestión del talento (Pearson, 2008). Gary Hamel dice que el talento “es ya hoy un commodity, porque lo hay en todas partes”. Pero “Yo no creo que sea un commodity”, contesta Jericó. A su juicio, la guerra por el talento va ahora “en serio” y “los directivos sensibles al talento lo son por dos motivos. Primero, porque son sensibles a las personas y hay una empatía. O segundo, porque no les queda más remedio”.
Para coordinar ese esfuerzo por los mejores, alude a la figura de un gestor del talento diferente a la del director de recursos humanos. Pero en la mayoría de las empresas ese gestor del talento ha quedado diluido en RRHH.
En ciertos departamentos de RRHH sigue pesando más lo administrativo que lo estratégico. Si el departamento de RRHH juega un papel estratégico, el gestor del talento podría estar perfectamente ahí, pero debería ser un papel estratégico.

Hace dos meses, Mckinsey publicó un informe que decía que quienes no han estado a la altura de la necesidad del talento han sido los “generales”, los directores de recursos humanos e incluso los directivos.
Esa filosofía es muy norteamericana, donde siempre se hace referencia a los grandes directivos. Pero el talento no se reduce a ellos. De hecho, son los equipos los que cada vez más consiguen los resultados. Por supuesto que deben estar bien dirigidos, pero también necesita un buen equipo. Aunque importe el líder, yo destacaría más el talento de equipo.

Hace pocas fechas se publicó un informe de PricewaterhouseCoopers que concluía que las empresas gestionaban bien el talento individual, pero no ese talento colectivo. ¿Falta todavía dar ese paso?
Sí. De hecho, la clave está en los equipos, en el talento organizativo. Por mucho talento que tenga uno, luego llega a tu empresa y no encaja con la cultura o con sus compañeros. ¿Se da talento en ese entorno? No. El entorno pesa…

Entrevista completa en .Pdf

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“No hay mejor idea que aquella a la que le ha llegado su momento”

dijo Victor Hugo. Y creo que ha llegado el momento del talento. Un tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva proviene de la capacidad de las empresas para atraer y generar compromiso en sus profesionales. El compromiso es posiblemente uno de los aspectos más difíciles de gestionar en las organizaciones, de hecho, no es flor de un día sino que ha de construirse con hechos y generando un entorno adecuado.

Este libro es la revisión y actualización del que publiqué en 2001 sobre la gestión del talento. Siempre es un reto abrir un libro escrito hace un tiempo y máxime cuando han sucedido tantas cosas en apenas siete años. Entregué el manuscrito de Gestión del Talento a finales de 2000, en plena burbuja de las puntocom y cuando los recién licenciados de Harvard preferían irse a pequeñas empresas del mundo de Internet. Enron era una de las modelos más importantes en las pasarelas de moda de los estudiosos y de los que invertían en Bolsa. Todavía no se habían estrellado los aviones contra las Torres Gemelas y se vivía una contagiosa euforia en los mercados, a pesar que el día de San Valentín de aquel año comenzó la leve caída del Nasdac, la bolsa de las tecnológicas, que meses después terminó tocando suelo.

A finales del 2001 comenzó la crisis económica y pareció que todo cuanto se había dicho del talento quedaba relegado a un segundo plano. Comenzaron los procesos de despidos y los titulares alarmistas en los periódicos. Y es curioso, porque durante todo aquel tiempo siempre pensé que era entonces cuando más importante resultaba que los profesionales dieran lo mejor de sí mismos.

Aunque la economía sea cíclica, como dijo Schumpeter en 1911 (y ahora estamos en un momento bajista), lo que no cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología ni los cambios sociales en los que estamos inmersos. Y son precisamente todas las transformaciones anteriores las que convierten al talento es un activo estratégico de las empresas. Volvemos a vivir crisis económicas y regresarán los despidos, pero todas aquellas compañías que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos y de construir el compromiso con sus profesionales estarán en posiciones mucho más privilegiadas.

Se han cambiado muchas cosas en este libro. Podríamos decir que es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años. He incluido, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.
Después de trabajar en diversas organizaciones y profesionales ayudándoles a gestionar el talento, descubrí que antes de adentrarnos en este tipo de políticas, debemos aislar los efectos devastadores del miedo. Todo ello lo escribí en el libro NoMiedo publicado en 2005 y algunas de esas ideas las he adaptado para el que tiene en sus manos. Por otro lado y debido a los cambios sociales que estamos viviendo, el compromiso se ha convertido en lo más preciado y delicado del talento. Lo analicé en la anterior edición, pero en ésta se ha convertido en el hilo argumental de los últimos capítulos debido a la importancia que ha ganado.

En el fondo, todo cuanto aquí recojo intenta plantear un nuevo paradigma empresarial, el centrado en las personas y en los resultados. En la medida en la que se crea en él y se actúe en consecuencia -no sólo de palabra-, se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción personal. La felicidad parece que está muy cerca del desarrollo de nuestras potencialidades y si una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.

Por último ha sido una suerte contar con dos prologuistas excepcionales: Ana Patricia Botín, Presidente de Banesto y José Medina, Presidente de Ray & Berndtson Iberia. Desde aquí, les doy las gracias.

Espero que disfrutes de este libro.

índice del libro.

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