Pilar Jericó

El jueves pasado Virgina Ródenas me hizo una entrevista que se publicó en la Contra de ABC. El tema sobre el que tratamos es una continuidad del anterior post: Miedo a no llegar a fin de mes. Es un miedo que nace de nuestra parte instintiva. Al igual que los animales defienden su comida, nosotros necesitamos proteger aquello que nos permite tener cobijo o alimento. Por ello, el porcentaje de úlceras y depresiones se dispara en períodos de crisis económica con pocas alternativas (o ninguna) para encontrar otro empleo. Este miedo, sin duda, puede llegar a ser un terrible quebradero constante y desgraciadamente ahora más de uno lo está sintiendo.

El origen de este miedo depende de cuatro grandes ejes:

• Lo vulnerable que seamos a perder el trabajo.
• La dificultad de encontrar otro empleo.
• Las necesidades económicas.
• El tipo de educación recibida y nuestro nivel de apego.

A pesar de ello, creo que es importante tomar distancia: Ni las épocas de bonanza ni las crisis económicas son eternas. Todo pasa, como dirían los viejos boleros. Y es ahora cuando es necesario ampliar las miras. El cortoplacismo nos ha empujado a esta crisis, donde el dinero fácil ha hecho que se cometieran aunténticos disparates financieros e inmobiliarios. Ahora es el momento de ganar perspectiva y contemplar la realidad desde un medio y largo plazo. No es lo mismo que una persona aborde el problema sabiendo que es temporal, a que piense que es algo que va a durar toda la vida. Por supuesto que esta crisis dejará cicatrices, pero también ofrece oportunidad de aprendizaje. El gran economista Schumpeter en 1911 ya hablaba de lo cíclico de la economía e incluso decía que la innovación era un proceso de “destrucción creativa”. Pues bien, las crisis son algo parecido: Destrucción creativa de los mercados y de nuestras estructuras mentales. Creo que nuestro reto es enfrentarnos a este terrible miedo con la seguridad de que pasará… aunque deje cicatrices, pasará. Y si alguien tiene esta confianza, aborda el miedo de un modo bien distinto.

Entrevista: abc-jerico

Popularity: 3% [?]

Con la actual situación de crisis se ha abierto la caja de Pandora de los miedos. El miedo es una emoción con la que nacemos y que nos ayuda a ser prudentes. El problema viene cuando llega a paralizarnos, que es lo que parece que está ocurriendo en estos momentos. Es entonces cuando se convierte en miedo tóxico, dañando nuestras capacidades y paralizando la toma de decisiones.
El miedo comprende una familia de emociones que van desde el pánico a la ansiedad, pasando por el malestar temeroso y el estrés.
¿A qué tenemos miedo? Miedo y Motivación están íntimamente relacionados, pero no tienen la misma visibilidad en los medios ni la misma presencia en los discursos de empresa. Mientras la motivación tiene un papel estelar en los libros de management y provoca auténticos quebraderos de cabeza a los directivos de recursos humanos que la persiguen cual santo grial, el miedo sin embargo está en el orfanato de los discursos corporativos aunque tenga un papel protagonista en el día a día de muchas empresas. Son las dos caras de una misma moneda. Alguien muy orientado al logro probablemente huirá del fracaso. Aquel que necesite sentirse integrado en el grupo se sentirá aterrorizado frente al rechazo o la soledad. A quien le motive influir, la pérdida de poder será su peor pesadilla. Por supuesto, son casos extremos. A los miedos anteriores les tenemos que añadir otros dos igual de importantes: a la no supervivencia (no llegar a fin de mes) y al cambio. Y de todos los miedos anteriores se derivan otros tantos como vemos en la siguiente tabla.

¿Cuál es nuestro miedo más importante? Como suele suceder, depende de muchos factores: edad, posición en la jerarquía, crecimiento personal y circunstancia económica. En la actualidad, el miedo a no llegar a fin de mes o a un despido se han ganado una triste importancia. Por ejemplo, en el mundo directivo, el miedo estrella es el relativo al fracaso. Al menos éste fue el resultado de un estudio realizado sobre 185 mandos medios y directivos realizado hace tres años (seguramente ahora se darían otros resultados). Las compañías actúan en función de objetivos y no alcanzarlos suele implicar consecuencias poco deseables. Pero los resultados del estudio encierran datos aun más curiosos. Se hizo en España. No es sorprendente, por tanto, que el miedo al rechazo tenga tanta importancia. Y tampoco es llamativo que el miedo a la pérdida de poder sea el menos votado. ¿Acaso no existe? ¿No nos gusta influir en los demás? En una cultura afiliativa como la nuestra produce una cierta alergia decir que nos motiva mandar. En definitiva, si al hablar de la motivación, la cara seductora de la moneda, no parece que seamos demasiado sinceros, ¿podremos serlo al hablar del miedo?

<–>

Popularity: 6% [?]

¿Cómo escogemos a nuestros líderes? Es la pregunta que aborda Eduardo Punset en la entrevista a Mark van Vugt, Psicólogo Social evolucionista de la Universidad de Kent en el programa Redes. Sigo muy de cerca Redes desde hace varios años (creo que Punset está haciendo una labor extraordinaria) y este capítulo es uno de los que más interesantes me han parecido. He puesto la entrevista (son casi treinta minutos que valen mucho la pena, salvo alguna parte fuera de la reunión con van Vugt que pierde un poco) y si alguien quiere leerla, también está transcrita. Destaco las ideas que más me han gustado:

•  ¿Quién fue primero, el líder o los seguidores? En el mundo animal, los seguidores. Por razones de supervivencia, es mejor mantenerse unidos. Cuando el más fuerte se mueve para buscar agua o comida, el resto lo sigue. Según van Vugt, algo parecido ocurre en el comienzo del liderazgo en los humanos: Primero son los seguidores y luego el líder.
• Evolutivamente, existen tres tipos de liderazgo: a) Liderazgo democrático que se daba en las sociedades cazadoras recolectoras hace 2,5 millones antes, en donde no existía un líder global, sino por “áreas de especialización”: guerra, caza…; b) Líder hereditario, propio de las sociedades agrarias, a partir de hace 10.000 años y que dio lugar a los reyes, nobleza…; c) Líder actual propio de las Sociedades Científicas, en donde los seguidores tienen mucha más libertad que antes y exige un liderazgo más cercano, incluso, más parecido al de las sociedades cazadoras-recolectoras.
• En opinión de van Vugt, se escoge a mujeres líderes para mediar entre los conflictos y a hombres líderes para protección y defensa ante las amenazas. Existe, por tanto, un paradigma que dificulta que las mujeres puedan aspirar a dirigir un país (le ocurrió a Hillary Clinton, tal como se narra en el video). Es una herencia del pasado pero desgraciadamente, todavía seguimos arrastrándola (por cierto, solemos escoger a políticos mayores para momentos de estabilidad y a jóvenes para momentos de cambio, de ahí que Obama haya acertado en el tema de su campaña).
• Por último, se ha demostrado en las empresas que los líderes que son escogidos también por sus colaboradores reúnen cualidades ancestrales de liderazgo: más fiables, inspiran más confianza, no son demasiado ambiciosos e, incluso, son más altos físicamente. Todo esto es realmente muy interesante, por lo que lo ampliaré en otro post.

Popularity: 9% [?]

Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones

Jean-Claude Trichet, Presidente del Banco Central Europeo

La transparencia es una de las necesidades que se están demandando ahora en nuestras economías por todo lo que estamos viviendo. Pero esa necesidad también ocurre en las empresas y un agente que lo facilita es precisamente la tecnología. De ello estuve hablando esta semana en el Congreso “Gestión Integral del Capital Humano” organizado por Cezzane Software en el Santiago Bernabeu (muchas gracias a José Manuel Villaseñor, su Director General, por la invitación). El congreso fue muy interesante porque estuve entre colegas que expusieron distintos puntos de vista diferentes sobre el talento y en situaciones como las actuales.

En mi caso traté sobre la “Gestión del Talento sin miedo” y presté especial atención al impacto de la tecnología en las empresas que ha conseguido crear entornos más colaborativos y más transparentes. Hace años, cuando no existía email ni Internet, la información llegaba de una manera mucho más puntual a los colaboradores. Quien tenía la información, tenía el poder. No hay duda. Por ello, las organizaciones eran más opacas y se generaba más miedo. Sin embargo, la tecnología, junto con otros cambios como la mayor formación de las personas, ha logrado que exista más información en cada uno de los puestos y donde el poder basado en retener ciertos datos esté cambiando.

La transparencia es sinónimo de libertad y de valor añadido. Cuando uno aspira a un puesto y se lo dice a su jefe, es bien distinto si esa persona sabe si su petición se ha tramitado o se ha quedado en la conversación con su responsable. Cuando hay claridad, se puede saber quién aporta más que otros más allá de la capacidad personal de automarketing.

Popularity: 10% [?]

¡Bienvenido al mundo de la colaboración! Podría ser uno de los lemas en las actuales organizaciones…. Incluso, entre las competidoras. El Volvo S40 y el Mitsubishi Carisma se construyen en la misma fábrica, en Gante, Bélgica. La empresa de embotellado Seven Up/RC elabora el té helado de competidores como Lipton y Arizona en los mismos tanques. El mundo no se ha vuelto loco, sencillamente las empresas se han hecho más inteligentes. ¿Por qué? Porque los resultados superiores en este nuevo entorno se obtienen a través de la colaboración, ya sean clientes, colegas o incluso, competidores. Me gusta mucho las reflexiones que hace José Cabrera en su blog sobre las cuatro razones para tender hacia una economía colaborativa:

1. Las nuevas oportunidades de colaboración masiva que nos facilita la Web 2.0
2. La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de Digitales Nativos.
3. Las nuevas estructuras de creación de valor generadas por las Redes Sociales.
4. Los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red o “Wikinomía”.

Todo ello, en opinión de José Cabrera, obliga a las compañías a resolver las 3 incompetencias sistemáticas de las organizaciones actuales: Ser poco flexibles; poco proclives a los cambios e, incluso, hostiles a la innovación; y no ser capaces de lograr que sus empleados den lo mejor de sí mismos.

Así pues, para entrar en la Era de la Colaboración tenemos los medios tecnológicos pero nuestro reto está en saber transformar las culturas y nuestra forma de actuar, más basada en la confianza que no en el miedo.

Y este modo de funcionamiento es clave incluso cuando una persona monta su propia empresa, tema del que hemos estado tratando este fin de semana en el “Encuentro para la creación y consolidación de empresas lideradas por mujeres en Almería“, organizado por el Instituto Andaluz de la Mujer. Desde estas líneas felicito a la organización por el evento y les agradezco su amable invitación. Tuve la oportunidad de conocer experiencias de primera mano de empresarias, autónomas y compañías que se han unido en asociaciones como la del mármol para afrontar los retos. Parece que en la medida que seamos capaces de aprovechar las oportunidades de colaboración conseguiremos ser más eficientes, además, de tener estructuras de costes más acordes a los tiempos que corren.

Popularity: 9% [?]

Una anécdota real: Uno saluda por la calle a un compañero de trabajo y éste no le contesta. El que saluda se molesta y cree que aquel lo ha evitado. Intenta encontrar una causa: “Es porque el otro día no le apoyé en una propuesta suya en una reunión”… Sigue interpretando: “Siempre que le llevo la contraria, se enfada y no me saluda”. Y al final, decide que la próxima vez que lo vea no piensa él saludarle. Sin embargo, la realidad era que a la persona que había saludado no llevaba las lentillas, era miope y sencillamente, no le había visto.

Cuando eso ocurre, subimos por la escalera de inferencia, como diría Chris Argyris. La escalera de inferencia es una forma de explicar uno de los principales problemas en la comunicación. Cuando uno habla, el que escucha interpreta conforme a sus prejuicios, experiencias pasadas, afinidades personales… A nuestro cerebro no le gusta la ambigüedad y cuando se enfrenta a un hecho que no tiene muy claro, atribuye causas para comprenderlo. El problema es que no siempre acertamos (o más bien, muchas veces nos equivocamos). Y si no, pensemos cuando alguien escribe un email con toda su buena fe y otro lo malinterpreta.

Por ello, es necesario conocer cómo procesamos la información y saber que si queremos descender por la escalera, lo mejor es preguntar y verificar que lo que pensamos es realmente lo que el otro está queriendo decir o hacer. En otras palabras, creo que la mayor parte de las personas somos “guionistas de Hollywood” en nuestras mentes y escribimos auténticas películas cuando la realidad suele ser más sencilla y esto, una vez más, es por nuestra tendencia a subirnos por la escalera de inferencia.

Popularity: 12% [?]

He descubiero el programa SlideShare que permite colgar e intercambiar presentaciones en la red. Me ha parecido muy interesante y he decidido a partir de ahora ir colgando cosas varias: Conferencias mías (aunque suelo poner mucha más imagen que texto), estudios que he realizado, los gráficos de los libros… en fin, voy a compartir más información por si a alguien le interesa.

Comienzo con una conferencia sobre el compromiso y el talento, concepto que he tratado en varios foros.

Popularity: 18% [?]

Continuando con la “saga” de la Historia del trabajo” de la que ya vimos anteriormente “el contrato de maestra de 1.923” y las “11 reglas para contratar mujeres de 1.941” quiero compartir con vosotros esta “pequeña joya” del libro Practical Business Psychology de los autores “Laird y Laird” y publicada en 1.951 por la prestigiosa editorial (entonces y ahora) McGraw-Hill Book Company. En el se detallan las cualidades que se debía poseer para ser considerado un profesional con talento (mi preferido, el comentario final).

Cualidades Técnicas

1. Exactitud en el trabajo rutinario de la oficina
2. Rapidez en dicho trabajo
3. Planeamiento anticipado del trabajo
4. Pulcritud y orden en los resultados
5. Conocimiento en los sistemas generales de trabajo de la oficina
6. Capacidad para aprender nuevos sistemas

Cualidades Sociales:

1. Buena presencia personal
2. Uso del lenguaje apropiado
3. Discreción en los secretos del negocio
4. Cooperación con los demás empleados
5. Aceptación de sugerencias y críticas

Cualidades Personales:

1. Puntualidad en el trabajo
2. Realizar la tarea antes de los tiempos límites
3. Iniciativa propia
4. Conciencia de la propia responsabilidad

Y a modo de consejo final se decía: “Y contar con una esposa agradable, sólo si se quería promocionar”. En otras palabras, que si uno no aspiraba a ascender, se podía casar con quien quisiera.

Popularity: 14% [?]

El lunes fui a la presentación del nuevo libro de José María Gasalla y Leila Navarro sobre la Confianza, algo que creo que ahora es especialmente importante. No he leído el libro todavía, pero me gustó su presentación / road show: Una forma diferente y amena de llegar al público.
La confianza la tratan ellos desde las 6C:

• Conciencia: Para genera confianza primero hay que tener conciencia del otro y de uno mismo. Añadiría yo, hacer que el otro también se sienta importante contigo al lado.
• Claridad: Definir qué se quiere buscar y que, por supuesto, sea cierto. En este punto, es esencial la transparencia. Me encanta la idea que tiene José Cabrera sobre ella y que escribiré en otro post.
• Cumplimiento: Con los acuerdos entre ambas partes, ya sea empresa, pareja o cualquiera que desee participar en una negociación.
• Coherencia: Entre lo que se dice y se hace. Uno de mis valores preferidos que brillan por su ausencia en muchas empresas.
• Consistencia: Que se refleja cuando los comportamientos se alinean con los valores a lo largo del tiempo.
• Coraje: No darse por vencido.

Dijo José María que la confianza es la esperanza que se trae el presente. Me gusta esta idea. Y creo que en especial, la confianza en uno mismo y el coraje es el mensaje que todos tenemos que interiorizar en un momento en el que las noticias nos abruman.
De la crisis seguro que saldremos pero para mí existen dos retos fundamentales: Primero, minimizar las erosiones internas (y también externas) que nos hacemos con el agobio y el miedo. Y segundo, entender la crisis como una oportunidad. Sé que es una frase manida, pero para mí es un lema desde hace años. He vivido tres profundas crisis en mi vida (e imagino que, si todo va bien, viviré alguna más) y en esos momentos poco deseados ha sido cuando he puesto los cimientos de lo que después ha ocurrido. No sería lo que soy si no lo hubiera sabido aprovechar. Así pues, no podemos hacer mucho para que las finanzas mundiales se arreglen por lo que nuestra libertad y coraje está en intentar verlo de otro modo. Ese es nuestro reto.

Popularity: 16% [?]

Cuanto más asustadizo se es, más se tiende a defender el patriotismo radical, el gasto de defensa, la guerra de Irak o la pena de muerte. Y cuantos menos miedos se tienen, más se apoya el pacificismo, el control de armas, el apoyo económico al Tercer Mundo o una cultura tolerante con la inmigración. Todo ello forma parte de las conclusiones de una investigación publicada en Science y realizada por el departamento de Ciencias Políticas de la Universidad de Nebraska en Lincoln (de la que se han hecho eco El País, la BBC y que he leído gracias a Enrique Sacanell). Me parece que confirma algo que muchos intuíamos: Las posiciones muy conservadoras esconden grandes miedos. ¿Motivo? El miedo está íntimamente asociado a la necesidad de control y a la inseguridad. Cuando alguien tiene miedo, se aleja del resto (y de sí mismo), ve amenazas por todas partes y requiere de mecanismos para protegerse. Se activa, en definitiva, nuestro instinto de protección que nace de forma automática en el sistema límbico de nuestro cerebro. El problema viene cuando nuestras inseguridades dañan a otros y a nosotros mismos.
Me gusta la reflexión de Enrique Sacanell: “Puede que el miedo nos haga o no más conservadores pero, sin duda limita nuestro abanico de alternativas y genera acciones de las que solemos ser los primeros perjudicados”.

Alford, uno de los autores del estudio opina que estos datos:

“Pueden ayudar a explicar la escasa flexibilidad en las creencias de las personas con fuertes convicciones políticas, y también la ubicuidad del conflicto político”

Resulta muy interesante esta conclusión porque se ve tanto en la empresa como en otros entornos. Para afrontar cualquier cambio primero hay que revisar los miedos subyacentes, es decir, aquello que sentimos que podemos perder, por ejemplo, por una fusión o por una nueva pareja. Por ello, resulta muy efectivo para activar un cambio analizar y superar los miedos inherentes a lo que se va a poder perder, además del análisis -mas habitual- de las ventajas de lo que se puede ganar.

Popularity: 20% [?]

El cambio de ciclo económico en el que estamos inmersos ha hecho que se reduzcan los índices de rotación no deseada. Sin embargo, la necesidad del compromiso continua teniendo la misma importancia (o más) que en la curva ascendiente del ciclo, aunque por motivos distintos. Ahora se requiere mucho más apoyo emocional por parte de los líderes, más orientación al cliente (porque ahora costará más vender) y unos profesionales más comprometidos con el proyecto.
Por parte de la empresa (o de los directivos, más bien), cabe crear entornos donde la gente desee comprometerse a través de políticas de alto impacto. Estas son:

• La retribución y la satisfacción por el trabajo que realizamos, que equivale al presente tangible, lo que más o menos podemos “tocar” en el día a día. Si esto falla, será muy difícil que el resto funcione.
• La cultura de la empresa, los valores, el ambiente de trabajo y el liderazgo, que supone la parte intangible de nuestro trabajo diario.
• El desarrollo profesional y el personal, ambos relacionados con el crecimiento y el futuro, de ahí que representen al tejado en nuestro modelo.

Para una compañía, y sobre todo para las que empiezan, es muy importante revisar los puntos anteriores y conocer dónde están sus puntos fuertes de cara a sus competidores reforzando al tiempo los puntos débiles. Aunque desciendan los índices de rotación, los buenos seguirán escogiendo.

De todo lo anterior estuvimos hablando el pasado viernes en la Universidad de Girona, donde me invitaron a impartir una conferencia en la inauguración de su Parque Científico y Tecnológico. Fue una experiencia muy interesante conocer el proyecto y la ilusión con la que comienza. Les deseo todo lo mejor.

Popularity: 22% [?]

Somos libres, aunque en último extremo sea decidir sobre la actitud que queremos en nuestras vidas, dijo Viktor Frankl. Nuestro reto está en tomar conciencia de esa libertad que no siempre nos gusta asumir. Sobre esta idea es la que se centra el libro “De ti depende” de Ignacio Álvarez de Mon, director del área de Recursos Humanos del Instituto de Empresa, libro el cual tuvimos el placer de presentar el pasado jueves Vicky Jimeno (responsable de antiguos alumnos del IE), Juan Carlos Cubeiro, José Mari Irisarri y yo. Fue una presentación muy bonita. Ignacio habló del mismo modo que escribe en su libro: Conceptos y corazón. Y es una maravilla cuando un autor se atreve a ser valiente, hablar de emociones en el mundo de la empresa y escribir no para lucirse, sino para que la gente le entienda.

Me gustaron muchas cosas de las personas que hablaron en la mesa, pero destacaría una que dijo Ignacio:

“Si de algo hay que arrepentirse es de no haber soñado más veces”

Esa idea me encanta, porque creo que uno de nuestros principales miedos: Atrevernos a desarrollar todo nuestro potencial sin excusas. Recuerdo que los deportistas de elite que he podido conocer siempre dicen de que no buscan excusas cuando fallan, incluso el entrenador de Rafa Nadal, su tío, le ha enseñado a que cada vez que falla una bola se olvide de inmediato del error, siga adelante, sin obsesionarse o sentirse una víctima. En el fondo también es una actitud zen: Vivir el presente y nuestra libertad asumiendo la responsabilidad de nuestras decisiones. Pero eso, una vez más no se enseña, incluso en nuestra cultura se prima el victimismo y la pena. Si algo sale mal, buscamos culpables a los que cargarles el muerto. Esa técnica alivia provisionalmente el posible dolor pero nos aleja muchísimo de nuestra libertad y, por ello, de la capacidad de desarrollar nuestro potencial. Un reto sería aprender a asumir nuestros errores y cambiar una frase tan manida como “Me han suspendido ” en oposición a “he aprobado”. Y todo eso, ya lo sabemos, depende de cada uno.

Popularity: 25% [?]

¿A qué nos comprometemos en nuestra vida privada y profesional? Sobre esta pregunta y otras hemos trabajado hoy en Banesto (cliente con el que colaboro mucho) en un seminario con los directores de Zona sobre el líder que genera compromiso. La experiencia ha sido muy interesante, porque hemos estado haciendo dinámicas sobre la comunicación y la confianza como elementos básicos para la construcción del compromiso.

Personalmente, he llegado a la conclusión que el compromiso puede ser de tres tipos fundamentalmente:

• Compromiso con el equipo. Es algo que se ve mucho en los equipos deportivos, como cuando dijo Pepu que la selección española salió a ganar el Mundial de Baloncesto en Japón por su amigo Gasol cuando éste se había lesionado. También se observa en las oficinas cuando uno se siente comprometido con las personas con las que trabaja.
• Compromiso con lo que se hace. En otras ocasiones, el compromiso es con la tarea porque disfruta mucho haciendo lo que hace: Un proyecto o una función determinada.
• Compromiso con el proyecto: A veces, el compromiso es por algo más allá. Es lo que Pérez López llamó motivación trascendente. En este caso se ve cuando una persona monta un proyecto por ayudar o crear un servicio a terceros, como Jauma Sanllorente; porque se preocupa de cambiar un paradigma, como ocurre con los visionarios o porque se quiere contribuir a causas más amplias, como al medio ambiente (hoy hemos estado reforestando un bosque que sufrió un incendio como símbolo de este tipo de compromiso)… Está también muy relacionado con la vocación, como ocurre con los médicos o los profesores.

En definitiva, no hay una única manera y ésta va cambiando con el tiempo, pero lo importante es que los jefes sepan identificar el tipo de compromiso de sus colaboradores y puedan reforzarlo.

Popularity: 29% [?]

Ya he regresado de Paraguay. Mi experiencia en el congreso de Exponegocios en Asunción también ha sido muy interesante. No conocía el país y me ha gustado comprobar el interés que ha surgido sobre el talento, el compromiso y el miedo. Estuve hablando con varios bancos interesados en el tema y creo que las compañías de este país tienen un gran reto en la gestión de personas.

De mis viajes una de las cosas que no deja de sorprenderme es el desconocimiento que tenemos sobre otros países. Lo veo tanto de lo que me dicen los españoles de países de América Latina como lo que dicen ellos sobre nosotros. Un ejemplo que me han repetido varias veces es lo poco que trabajamos en España (¡!)… cuando aquí no para de haber políticas de conciliación por el exceso de horas que dedicamos, que no necesariamente horas productivas, claro. La imagen es el sol, fiestas diarias hasta muy tarde y almuerzos hasta las 18h. Supongo que a más de uno le gustaría tener una vida así, pero me temo que para la gran mayoría es un imposible. Supongo que esta idea preconcebida se produce por varios motivos:

• Lo que decimos que hacemos. Parece que cuando salimos fuera hablamos de la fiesta y exageramos en la forma en que vivimos (al margen, por supuesto, de que haya un nivel muy interesante de diversión si lo comparamos con la mayor parte de los países)
• Lo que decimos cuando vienen a visitarnos. La hospitalidad nos hace posiblemente exagerar de nuevo y se puede pensar que el tipo de vida que se hace durante las vacaciones es el mismo que cuando estamos de trabajo.
• Lo que dicen de nosotros, posiblemente a través de películas, novelas, rumores, la historia, Hemingway… un largo etcétera que seguro que se me escapa.

En un estudio de The Economist de hace un tiempo se dijo que España era el quinto país en horas de trabajo en el mundo (insisto, que no en producción), sin embargo, cuando lo comenté en una cena en Paraguay me dijeron todos rotundamente: “The Economist está equivocado”. Incluso, Andrés Oppenheim dijo en su conferencia: “la economía de España es un misterio” refiriéndose a cómo estamos a nivel mundial y lo que se supone que trabajamos. En fin, esta idea es recurrente en mis viajes y yo me pregunto: ¿Cuáles tendremos nosotros sobre los otros países? y ¿cómo se puede cambiar la imagen? Sin duda alguna, eso da para otro post.

Popularity: 26% [?]

Hoy estoy en el congreso de Exponegocios en Asunción (Paraguay). Ha habido varias ponencias muy interesantes, como la de Manuel Bermejo (profesor de Instituto de Empresa), Guillermo Storni o Andrés Oppenheimer, periodista en Estados Unidos. Oppenheimer ha realizado una reflexión sobre el papel de América Latina de cara al futuro, las cuales me han resultado muy novedosas. Mi conclusión es que las claves del desarrollo de un país están en su capacidad para desarrollar el talento, evitar comportamientos anclados en el pasado y tender al consenso, no destruyendo lo que los gobiernos anteriores han realizado. Creo, por cierto, que esas conclusiones son trasladables al mundo de la empresa. Aquel directivo que sepa invertir en formación y desarrollo, evite añoranzas sin pragmatismo y tienda al consenso, que no a la imposición, será capaz de crear mayor valor añadido. Y máximo cuando existe una crisis y las ventas no son tan fáciles.

Recojo a continuación un breve resumen de la exposición de Oppenheimer, la cual ha tenido tres partes: Situación actual, causas de la falta de competitividad de América Latina (si bien, ha matizado que hay países que están haciendo un trabajo extraordinario como Chile, Brasil o Perú) y cinco causas de optimismo.

Situación actual:
América Latina ha descendido su nivel de inversión extranjera de 43% mundial en 1970 a 33% en la actualidad; a diferencia de Asia que ha pasado en el mismo periodo de tiempo de 22% al 53%.
La pobreza en América Latina ha descendido de 43% en 1970 a 36% en la actualidad; mientras que Asia ha vivido un descenso más acusado, pasando de 50% al 19%.

Las cinco causas por las que cree que Latinoamérica no está siendo competitiva;
1. Ceguera periférica: Los empresarios no son del todo concientes de que estamos en un mundo global.
2. Mientras que Asia se mueve por el futuro y el pragmatismo, Latinoamérica lo hace por el pasado y las ideologías, lo que genera grandes separaciones internas.
3. No se apuesta por la educación ni en recursos ni en calidad a diferencia de Asia o de países de Europa del Este.
4. I+D+i escaso. Se invierte poco y hay poca sensibilidad empresarial respecto al tema.
5. Débiles marca del país para atraer capital extranjero.

Los cinco aspectos por lo que es optimista con respecto a la presencia de América Latina en la agenda de los gobiernos estadounidenses:

1. Incremento del precio de petróleo que ayudará a que los productos pesados que se importan desde Asia sean más costosos para Estados Unidos que los que se realizan en México, por ejemplo.
2. Voto hispano para las elecciones próximas. Este año los hispanos se han convertido en la primera minoría de Estados Unidos.
3. Existen oportunidades para el turismo de jubilados y de salud.
4. Se están gestando en algunos gobiernos latinoamericanos un nuevo fenómeno político: la estabilidad en la alternancia.

Ha comentado una frase que me ha gustado: “No existen partidos de derechas o de izquierdas, sino presidentes que buscan la polarización o el consenso”.

Popularity: 35% [?]

He estado varios días en Chile. Ha sido muy interesante (también hice algo de turismo y me encantó). Además de aprender mucho, me ha sorprendido conocer las diferencias de nivel de vida con respecto a España. Destacaría dos aspectos: Por una parte y en términos generales, en Chile existe una mayor diferencia entre los que más dinero ganan con los que menos en comparación con España. Sin embargo, la clase media chilena gana mucho más que la española. Como ejemplo me llama mucho la atención el hecho de que el salario de un profesor universitario sea superior en más del 50% al de otro español con las mismas características. Por otra parte los precios de los productos y servicios son similares a los españoles, excepto los de la vivienda. En Chile la vivienda cuesta una tercera parte de lo que nos cuesta a nosotros. Esta diferencia tan abrumadora también me la he encontrado en otros países americanos: Argentina o Colombia, por ejemplo.
En otras palabras, la clase media en Chile gana más que en España y paga una tercera parte por el precio de una vivienda de características similares. Ahora que en nuestro país se habla de crisis de consumo, de crisis del sector inmobiliario y en definitiva de crisis de la confianza de los consumidores, os confieso que mi mayor pérdida de confianza lo fué de los Índices  de inflación españoles en los últimos veinte años. Creo que  pertenecen al capítulo de magia económica (y hablo de magia para ser “politicamente correcta”).
La semana entrante estaré en Paraguay, impartiendo una conferencia en Exponegocios 2008, desde donde volveré a cruzar el charco. En fin, todo mi viaje está siendo muy interesante, no sólo por lo que aprendo en temas de talento y liderazgo, sino por el privilegio de poder compartir los modos de vida de nuestros hermanos de este querido y admirado continente americano.

Popularity: 29% [?]

Hoy he presentado mi último libro en Buenos Aires, en una jornada organizada por Vistage. Y he de reconocer que me ha encantado regresar a Argentina. Mi última visita fue en noviembre de 2001 para dar unas conferencias. Estaba a punto de suceder el “corralito”, la crisis económica que golpeó al país. Ahora he visto un entorno optimista que antes brillaba por su ausencia.
Respecto a la presentación de hoy, ha sido muy interesante escuchar las opiniones y comentarios de los directivos que allí estaban. He aprendido mucho. Había casi doscientas personas y hemos estado hablando sobre el liderazgo que genera compromiso que, desde mi punto de vista, tiene cuatro características importantes:
- Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.
- Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene. Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas.
- Hace sentir importante a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.
- Gestionan su propio miedo. Todos lo tenemos, lo hemos comentado muchas veces. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto.
Hoy hemos comentado también otros aspectos como saber preguntar, saber escoger el momento oportuno o reconocer los propios errores. Esto último implica un acto de valentía que más allá que demostrar una debilidad, es algo que acerca al resto de personas.

Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.

Popularity: 46% [?]

Después de unas pequeñas vacaciones, regreso al blog y con un tema inevitable: el síndrome postvacacional. Según el Grupo de Salud Mental de la Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria (semFYC) afecta al 15% de los adultos y hasta un 8% de los niños. Síntomas: Fatiga, insomnio, tristeza o irritabilidad al volver al trabajo. No parece que sea una enfermedad, a no ser que persista pasadas dos semanas según el semFYC. En otras palabras, que pasados 14 días casi todos los mortales nos olvidamos de la playa, montaña, el salón de casa o lo donde hayamos disfrutado de nuestro descanso. Si eso no ocurre, entonces nos tenemos que preocupar porque algo va mal.
Hace unos meses escribí la cita de Confucio que dice:

Encuentra un trabajo que te guste, y no volverás a trabajar ni un sólo día de tu vida.

Aunque suena muy bien y estoy de acuerdo, creo que el hecho de que nos cueste regresar al trabajo, aparte del horror de los atascos, los madrugones y demás cosas que sufrimos en las grandes ciudades, hay algo relacionado con los hábitos. Nos acostumbramos rápidamente a nuevos hábitos, máxime si son placenteros. Necesitamos los hábitos porque nos permiten crear espacios para hacer otras cosas, aunque sea disfrutar del sol. La necesidad de los hábitos está relacionada con las resistencias al cambio que se viven en el día a día en las organizaciones. Y no lo olvidemos, el ser humano es un ser de costumbres (algunos más que otros, también hay que decirlo).

Así pues, desde este enfoque el síndrome postvacional está relacionado con la pérdida de unos hábitos placenteros y la adquisición de otros que no nos hacen tanta gracia. En cualquier caso, para todos aquellos que lo sufran hay que decir que según las teorías de nuestro cerebro de Sapolsky profesor de Standford, si viviéramos en playas paradisíacas con unos hábitos muy saludables la mayor parte de la gente al final acabaría aburrida y deseando algo diferente. Los hábitos están muy bien, pero también necesitamos alguna sorpresa de vez en cuando para vivir el baile hormonal que nos hace sentirnos vivos.

Popularity: 42% [?]

Carlos Martí, investigador del IESE, ha elaborado un ranking de los blogs de dirección y gestión de personas más visitados a través de dos coeficientes: Tráfico e impacto.

Gracias al ranking he descubierto blogs que desconocía y que me han resultado interesantes. También me ha encantado ver bloggeros que habitualmente sigo en esta lista: Senior Manager, Guía de Gerencia… Y estoy muy agradecida (y sorprendida) de estar entre los cinco primeros. Gracias.

A continuación recojo el ranking.

TOP 20

.

Popularity: 48% [?]

A continuación, recojo el artículo publicado por Eduardo Martínez Rico en el periódico Expansión hace unas semanas sobre su nuevo libro: La Guerra de las Galaxias , un mito renovado; que para todos los amantes del cine y la mitología es muy recomendable. De hecho, en el libro de NoMiedo, utilicé la metáfora de la película para explicar el miedo y la motivación.

El escritor Agustín Sánchez Vidal, autor del prólogo a la La guerra de las galaxias, el mito renovado, me lo dijo una vez muy bien: “Éste es un libro sobre lo que no se ve en La guerra de las galaxias.” Pero ¿qué es lo que no se ve? Sobre todo el trasfondo cultural y mitológico que late dentro de la saga galáctica. Tiene una gran repercusión en el espectador, como hemos podido comprobar los que éramos niños cuando se estrenó el Episodio IV en 1977, o los que han visto también niños, hace un par de años, el Episodio III. Es bueno que no se vea porque La guerra de las galaxias es una obra de arte, con toda su maquinaria debajo, pero ahí no sólo están los efectos especiales, sino otro tipo de efectos.
George Lucas tenía 18 años cuando sufrió un grave accidente de coche. Era un apasionado de la velocidad y su sueño era convertirse en piloto carreras, pero aquel accidente hizo que se replanteara la vida. Para empezar se matriculó en Cine en la Universidad de California, y también en una serie de asignaturas que se convirtieron en su nueva pasión: Antropología, Psicología, Historia… Lucas empezó a adentrarse en los orígenes del hombre y de la condición humana.
Fue en el mismo hospital en el que convalecía de su accidente donde descubrió un libro crucial, El héroe de las mil caras, de Joseph Campbell, experto en mitología. Campbell fue muy importante en la creación de La guerra de las galaxias e Indiana Jones, y la asimilación que de él realizó Lucas dio un giro a la historia del cine americano. Las enseñanzas de El héroe de las mil caras, un compendio mitológico fascinante, sintético, dotó a las creaciones de Lucas de elementos que han interesado al hombre de todas las épocas. Como se ve en ese libro, la mitología forma paralelismos en todas las épocas y en todos los lugares del mundo. Los héroes, los villanos, sus acciones, las “profecías”, las representaciones que han dejado en el mundo, se parecen mucho en América, en Europa, en Asia…
Una síntesis mitológica admirable

Así, no es de extrañar que Luis Alberto de Cuenca, antiguo director de la Biblioteca Nacional, diga en el epílogo a El mito renovado que “La guerra de las galaxias es una síntesis admirable de todas las materias mitológicas”.
Lucas quería hacer al principio una nueva versión de Flash Gordon, pero tuvo problemas con los derechos. Entonces se le ocurrió dar un salto hacia delante y realizar una obra mucho más ambiciosa. Como demuestran las ilustraciones de El mito renovado, la influencia de Flash Gordon, los cómics y la serie de televisión, es grande en La guerra de las galaxias.
Pero también son importantes otros elementos, por ejemplo las películas del Oeste. Los westerns se habían convertido en la épica de los norteamericanos, y Lucas quería crear una nueva épica. Su intención era hacer una película de ciencia-ficción y se dio cuenta de que el espacio, la exploración del espacio, era la épica moderna del ser humano. Además, como le demostraban los westerns todas las historias épicas se desarrollaban en la frontera, y él vio que la nueva frontera estaba en el espacio, ahora que en la Tierra ya no las había, porque todos los lugares habían sido explorados y descubiertos.
Joseph Campbell, aquel mitólogo autor de El héroe de las mil caras, dio una definición muy interesante de las películas de Lucas: “La guerra de las galaxias constituye el mito renovado.” Según este experto cada época necesitaba una renovación en el mito, como un “lavado de cara” y una adaptación según los tiempos y sus exigencias. En La guerra de las galaxias los samuráis y su código de conducta, los vaqueros del oeste, soldados nazis y caballeros artúricos, ideas provenientes del cristianismo, del budismo… conviven en una historia muy compleja contada de una forma muy sencilla. George Lucas fue muy permeable para crear su obra maestra, y él mismo dijo que La guerra de las galaxias era “la misma historia de siempre contada cada cierto número de años”.

Un cuaderno a lápiz

Al principio iban a ser tres trilogías, y Lucas escribió la historia entera en un cuaderno, a lápiz. Por las mañanas se dedicaba a documentarse con todo el material que podía de mitologías y cuentos de hadas, y por la tarde se ponía a escribir. Así, frenéticamente, escribió La guerra de las galaxias.
Pero esa historia constaba de nueve episodios divididos en tres trilogías, y ahí ya empezaban los problemas… Problemas, fundamentalmente, de medios técnicos y económicos. Lucas decidió rodar primero la segunda trilogía -episodios IV, V y VI- sencillamente porque requería menos medios. Había muchas escenas en Tatooine, por ejemplo, el planeta desértico del Episodio IV, que al final se titularía Una nueva esperanza.
Tuvo muchos problemas también para que le financiaran esta primera película. Fue cuando comprendió la importancia de disponer de recursos propios, una productora propia, y ahí empezaba a nacer Lucasfilm Ltd, un verdadero gigante.

“Hace mucho tiempo en una galaxia muy, muy lejana”

Popularity: 52% [?]

¿Por qué a las profesoras se les llamaba señoritas? La explicación es histórica y proviene del punto primero del contrato citado a continuación, como relata Michael W. Apple, autor del libro “Maestros y textos” (1989) publicado por la Editorial Paidós. En el capítulo 3 se recoge un documento muy interesante: El contrato de maestras en Estados Unidos en 1923. Aunque este texto está en muchos blogs y páginas refiriéndose a España, mucho me temo que su origen es estadounidense.

En cualquier caso, no tiene desperdicio.

Contrato de Maestras - 1923

Esto es un acuerdo entre la señorita ………………………., maestra, y el Consejo de Educación y de la Escuela ……………………………………………., por el cual la señorita ………………….. acuerda impartir clases durante el período de ocho meses, a partir del primero de septiembre de 1923. El Consejo de Educación acuerda pagar a la señorita ……………………. la cantidad de ($75) mensuales.

La señorita………………………….acuerda:
1) No casarse. Este contrato quedará automáticamente anulado y sin efecto si la maestra se casa.
2) No andar en compañía de hombres.
3) Estar en su casa entre las 8:00 de la tarde y las 6:00 de la mañana, a menos que sea para atender una función escolar.
4) No pasearse por las heladerías del centro de la ciudad.
5) No abandonar la ciudad bajo ningún concepto sin permiso del presidente del Consejo de Delegados.
6) No fumar cigarrillos. Este contrato quedará automáticamente anulado y sin efecto si se encontrara a la maestra fumando.
7) No beber cerveza, vino ni whisky. Este contrato quedará automáticamente anulado y sin efecto si se encuentra a la maestra bebiendo cerveza, vino o whisky
8 ) No viajar en coche o en automóvil con ningún hombre, excepto su hermano o su padre.
9) No vestir ropas de colores brillantes.
10) No teñirse el pelo.
11) Usar al menos dos enaguas.
12) No usar vestidos que queden a más de cinco centímetros por encima de los tobillos.
13) Mantener limpia el aula:
a) Barrer el suelo del aula al menos una vez al día.
b) Fregar el suelo del aula al menos una vez por semana con agua caliente y jabón.
c) Limpiar la pizarra una vez al día.
d) Encender el fuego a las 7:00 de modo que la habitación esté caliente a las 8:00 cuando lleguen los niños.
14) No usar polvos faciales, no maquillarse ni pintarse los labios.

Popularity: 51% [?]

¿A cuántos nos han parado la policía por alguna infracción leve que hemos cometido y no nos han puesto la multa? Para tener alguna probabilidad de conseguirlo hay que recurrir a un libro clásico y muy recomendable: El mono desnudo, de Desmond Morris. Según este autor, en las interacciones de los primates (y ahí estamos las personas) hay juegos de poder. Quien sabe que tiene poder, en este caso el policía, no está dispuesto a que ninguno se lo cuestione. Así pues, ante un policía o un profesor en la universidad que ha encontrado al alumno copiando descaradamente, se puede salir más airoso si a éste se le reconoce su poder y se admite el fallo. Lo peor en una situación así es entrar en justificaciones, que siempre deben ser las mismas. La forma de conseguir el objetivo (en este caso que no te pongan la multa), por tanto, es reconocerles su poder… Bueno, al menos hay más probabilidades, aunque eso no significa que siempre ocurra.

Creo que todas las personas en mayor o menor medida buscamos poder. Sé que algunos ganarían el récord Guinness en su intento, pero si pensamos qué significa poder y vamos a la Real Academia de la Lengua, vemos que es la facultad para hacer cosas. Para mí poder significa, por tanto, dos temas:

• Control (en la medida que podemos hacer)
• Influencia de cara a terceros.

Si consideramos que es eso poder, creo casi todos los buscamos, sólo hace falta ver las luchas por el mando a distancia cuando sólo había una televisión, las juntas de vecinos o los reinos de taifas en las empresas. Posiciones como secretarias de dirección, el mejor técnico de un departamento o los bedeles de la sanidad pública son posiciones de un gran poder… y cuidado si se cuestiona.

Tenemos, por tanto, que diferenciar dos tipos de poder: Autoritas y Potestas, como dirían los romanos. Autoritas que es la capacidad de influencia, propio de los líderes; y potestas, que nace del propio puesto o jerarquía. Si buscamos una u otra depende de muchas variables, como son las propias motivaciones individuales y las inseguridades personales… pero si hay algo que he aprendido en unos cuantos años en seminarios en empresas es que el poder se niega (casi nadie dice que le gusta) y cuando utilizas varias técnicas indirectas descubres que a la mayor parte le gusta tener la sensación de control y de influencia.

En definitiva, creo que todos buscamos poder en mayor o menor medida, aunque muy pocos lo reconocen.

Popularity: 52% [?]

Dar feedback es un arte, como también lo es recibirlo. Pero quien da feedback, te hace un regalo. He observado que las personas en general somos especialmente diplómaticas y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo. Como veíamos con los mapas mentales, un feedback es una opinión y así hay que interpretarlo. Y muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y, por qué no, a veces la soberbia.

El principal objetivos del feedback (o retroalimentación o como alguno ha rebautizado como feedforward) es ayudar a la persona a que mejore. Es decir, no es para machacarle ni hacerle daño. Tiene una vocación de ayuda y si esa no está, mejor no darlo. Por supuesto, hay que saber hacerlo, porque normalmente es una de las tareas que peor gestionamos en las empresas y en nuestra vida privada.

A continuación recojo algunas pistas para hacerlo, que dan muy buenos resultados:

Ser específico:
No: “No te has expresado claramente” o “Has hecho un trabajo excelente” (no ayuda)
Sí: Me ha gustado tu intervención porque has dado en la clave.

• Ser descriptivo, no evaluativo.
  No: “Está bien o está mal”. “Es incorrecto utilizar esta argumentación”. “Estabas muy nervioso”
  Sí: “Tuve problemas para entender tu postura en la reunión”

• Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar.
  Si la persona no puede actuar sobre su voz, mejor no decírselo.
  Sí: “Quizá deberías respirar más profundamente antes de empezar tu exposición para rebajar los nervios”.
• Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse.
  Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones (a veces parece que vamos con una bola de cristal imaginando lo que piensa el otro)
  No: “No pareces muy entusiasmado con esta presentación”
  Sí: “Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado”

Popularity: 59% [?]